10 ментальных ошибок руководителя

Может, я открою некоторым страшную тайну, но руководители – это люди, а значит у них есть свои психологические особенности и установки, которые мешают видеть реальность объективно и действовать разумно. Конечно, все это было бы ничего, если бы от руководителя и его действий не зависело столько людей и такое количество ресурсов в бизнесе.

Практически все крахи в бизнесе и кризисы в экономике связаны с действиями руководителей разного уровня, которые принимали решения не на основании разума, а под действием своих неверных ментальных установок. Ментальные установки в виде ментальных ошибок разрушают выстроенный бизнес и рушат множество перспективных карьер руководителей.

Я выбрал 10 ментальных ошибок, которые есть как у новичков, так и у опытных руководителей, и которые можно легко исправить. Главное, признать, что такая ошибка есть, и быть готовым с ней работать.

1. Ментальная ошибка: «Непринятие своей роли руководителя»

Такой руководитель продолжает вести себя как будто-то он все еще хороший специалист, а не руководитель, и активно «копает» сам, вместо того, чтобы организовывать «копание» других.

Эта ментальная ошибка связана с двумя проблемами: неправильным отбором на должность руководителя и отсутствием адаптации нового руководителя. Давайте разберем их, чтобы понять, что и где необходимо исправить.

Неправильный отбор руководителя.

Как правило, на должность руководителя выбирают очень хорошо работающих сотрудников, забывая, что быть хорошим специалистом и уметь руководить другими – это не всегда одно и тоже.

И поэтому получается ситуация, когда хорошего специалиста ставят руководителем, и у него что-то не получается. Это, естественно, вызывает фрустрацию у такого нового руководителя, и он пытается уйти из зоны тревоги в зону комфорта, то есть опять вести себя как специалист, находясь на должности руководителя. Это рушит всю систему в бизнесе, так как команда остается фактически без руководителя, хотя формально он и есть.

Что необходимо сделать. Новичку руководителю надо сразу объяснить, что теперь от него не ждут работы специалиста, а работу руководителя, и что адаптация к новой должности потребует времени и смены парадигмы его деятельности, а также, что нормально просить помощи в адаптации и обучении.

Отсутствие адаптации руководителя.

К сожалению, часто к новым руководителям применяют принцип «Пусть выживет, кто выживет», когда кидают в деятельность без подготовки и смотрят, кто сможет справиться самостоятельно. И выживают в такой ситуации далеко не лучшие.

Что необходимо делать. Новый руководитель должен проходить адаптацию и обучение, как любой, кто осваивает новую деятельность. Но почему-то Ситуационное лидерство применяют только к сотрудникам, но очень редко к новому руководителю.

Что же делать руководителю, который обнаружил у себя такое поведение.

Во-первых, решить, хочет он быть руководителем, или ему хочется опять отвечать только за себя и быть хорошим специалистом, а не руководителем. Честный ответ на этот вопрос поможет всем, и руководителю, и его команде, и бизнесу.

Во-вторых, если руководитель решил, что он готов стать руководителем, то ему необходимо менять свое поведение в команде и начинать прежде всего организовывать работу других, то есть выполнять 4 функции руководителя:

1.Планирование

2.Создание институтов (правил и традиций бизнеса)

3.Работа с командой

4.Итоговый анализ результатов:

И ничего другого. Все, что не укладывается в эти функции, делать руководителю не стоит.

2. Ментальная ошибка: «Хочешь сделать хорошо, сделай сам»

Эта ментальная ошибка основана на страхе доверять другим, ведь если они ошибутся, то виноват все равно будет руководитель, поэтому такой руководитель пытается все и всех избыточно контролировать.

Но дело в том, что без передачи ответственности другим, без делегирования команде нельзя построить эффективно работающий бизнес-процесс. Потому, что один человек/руководитель, пусть и очень квалифицированный не сможет учесть всех ситуаций и факторов, с которыми сталкивается бизнес.

Что же делать руководителю, который обнаружил у себя такое поведение.

В-первых, разбить все бизнес-процессы на отдельные операции/этапы и распределить сотрудников под них.

Во-вторых, проанализировать свою команду по уровню компетентности и мотивации к действию в данных задачах.

В-третьих, использовать два вида делегирования:

• Делегирование Исполнения, с четким прописанными инструкциями по выполнению для неопытных в данной задании сотрудников;

• Делегирование Управления, с четкими критериями результата и сроками, но без четких инструкций по выполнению - это для опытных сотрудников.

В-четвертых, принять, что идеальный вариант исполнения не существует и что ошибки – это часть процесса развития команды и бизнеса, а значит их не надо бояться, на них надо учиться.

3. Ментальная ошибка: «Пытаться дружить с командой»

Идея, что дружба с сотрудниками реально нужна сотрудникам, разрушило очень много карьер потенциально очень хороших руководителей. Часто такая ситуация возникает, когда руководителя повысили в его прежней команде, где у него были равные отношения с коллегами, и теперь сложно и даже кажется, что стыдно перестать общаться как раньше. Но раньше он был коллега, а теперь он руководитель и поменялась его роль в команде, теперь это роль не равного, а того, кто может помочь, кто может объяснить ситуацию в компании и защитить, в случае необходимости, от несправедливости.

Сотрудникам не нужен руководитель-друг, им нужен руководитель, который уважает их и готов помочь в сложной ситуации. Тут как в семье детям не нужны родители-друзья, им нужны родители-защитники. Безопасность - ключевая потребность, которую обеспечивают как родители, так и руководитель, помните об этом.

Что же делать руководителю, который обнаружил у себя такое поведение.

В-первых, принять, что у него изменилась роль в команде, и команда ждет от него изменения поведения.

В-вторых, понять, что не все примут такое изменение поведения руководителя быстро, и могут быть случаи саботажа. Так сотрудники проверяют, насколько их бывший коллега теперь руководитель.

В-третьих, принять, что на работе мы работаем, а не дружим. И для руководителя это имеет особо важное значение.

4. Ментальная ошибка: «Когда я критикую сотрудника, я его развиваю»

Эта ментальная ошибка, такая вариация Стокгольмского синдрома, есть у тех, кто вырос в семье, где от родителей было мало поддержи, но очень много критики, которую преподносили как заботу.

К сожалению, такая практика довольно распространена в нашем обществе, а значит и руководителей с такой ментальной ошибкой достаточно много.

В чем проблема от такой установки. Дело в том, что, когда руководитель критикует сотрудника, он переводит его в эго-состояние Ребенок по Эрику Берну, а сам становится Родителем.

Сотрудник в эго-состоянии Ребенок и начинает вести себя как ребенок: либо «огрызается» как подросток, либо условно «забивается в угол», боясь проявлять инициативу, но в любом случае никакого развития сотрудника не происходит, он ментально деградирует, попадая в эгрегор инфантильности.

Что же делать руководителю, который обнаружил у себя такое поведение.

Во-первых, забыть установку, что критика кого-то развивает.

Во-вторых, взаимодействие с сотрудниками проводить всегда только из позиции партнеров: эго-состояние Взрослый-Взрослый.

В-третьих, не критика, а совместный разбор ситуации ошибки, основанный на вопросах, включающих в сотрудниках эго-состояние Взрослого: «Что получилось?», «Что не получилось?», «Почему не получилось?», «Какие варианты решения предлагаешь?»

5. Ментальная ошибка: «Идея, что можно перехвалить сотрудника»

В бизнесе существует установка, что если сотрудника хвалить, то можно перехвалить, и он «наденет корону». Но дело в том, что похвала – это мощный инструмент управления. Через похвалу- положительное подкрепление можно сформировать необходимое поведение сотрудника.

Именно поэтому, руководителю похвалу можно и нужно использовать, но важно понимать как и когда:

• хвалим за значимые действия;

• хвалим за необходимое для работы поведение;

• хвалим искренне;

• хвалим при всех.

И помним, что «корону» надевает сотрудник, у которого значимые достижения были в прошлом, поэтому даем возможность сотруднику иметь достижения здесь и сейчас, тогда и времени на ношении «короны» у него точно не будет, да и потребности тоже.

Что же делать руководителю, который обнаружил у себя такое поведение.

Во-первых, начать хвалить себя самого, часто мы не хвалим других, потому что не умеем хвалить себя.

Во-вторых, используем похвалу как инструмент управления, формируя необходимое для бизнеса поведение у сотрудников.

В-третьих, даем возможность достигать новых значимых результатов опытным сотрудникам, чтобы предотвратить эффект прошлых успехов, он же «корона».

6. Ментальная ошибка: «Боязнь признать свою ошибку при всех»

Это ментальная ошибка многих руководителей, так как они считают, что признание самого факта их ошибки может повлиять на их авторитет в команде. И поэтому надо всеми возможными способами скрывать, что руководитель совершил ошибку.

Но проблема в том, что именно непризнание руководителем своих ошибок как раз и приводит к снижению авторитета руководителя. Ведь все в команде видят ошибки руководителя и для команды он выглядит слабым, скрывая свои ошибки.

Но при этом, простое признание руководителем своих ошибок перед командой, не принесет пользы, если не показать команде как надо работать с ошибкой.

И тут отлично подойдёт использование Алгоритма работы с ошибкой:

1. Что получилось?/Что сделал эффективно (в любой ситуации ошибки всегда есть эффективные действия и их надо запомнить)

2. Почему не получилось?/Что сделал неэффективно (тут важно не искать внешние причины, а именно, что я сделал не эффективно)

3. Как буду действовать в такой ситуации в будущем.

Что же делать руководителю, который обнаружил у себя такое поведение.

Во-первых, принять, что ошибаться – это абсолютно нормально, не нормально не учиться на ошибках.

Во-вторых, думать, что команда не заметит ошибки руководителя.

В-третьих, использовать свои ошибки как инструмент для развития команды. То есть показать пример использования Алгоритма работы с ошибкой.

7. Ментальная ошибка: «Не давать обратной связи команде»

Есть тип руководителей, которые считают, что все всё и так понимают в команде, и обратная связь руководителя не особенно то нужна.

Но дело в том, что обратная связь от руководителя команде – это одна из основных функций руководителя, и команда понимает, что перед ней руководитель как раз по обратной связи, это закон иерархии – обратную связь дает главный/руководитель, и если он не дает обратную связь, то перестает был главным/руководителем в команде.

Кроме того, обратная связь – это корректировка направления деятельности сотрудников, без этого инструмента бизнес-процессы идут неконтролируемо, что может привести к хаосу.

Ну и то, что похвала руководителя как мощный инструмент нематериальной мотивации сотрудников, тоже не надо забывать.

И кстати, самые опытные и квалицированные сотрудники очень ценят обратную связь руководителя, как инструмент их развития и проявление уважения к их работе.

И самое важное, отсутствие обратной связи сотрудники воспринимают как самое сильное отрицательное подкрепление, как неуважение к ним.

Что же делать руководителю, который обнаружил у себя такое поведение.

Во-первых, помнить, что обратная связь не прихоть, а обязанность руководителя.

Во-вторых, после любого завершенного процесса сотрудника давать обратную связь, либо похвалу при достижении результата, либо разбор ситуации, если результат не достигнут.

8. Ментальная ошибка: «Считать, что Вы должны быть самым умным в команде»

Это такой атавизм сознания руководителя, который так и не принял, что теперь он больше не самый крутой специалист, а руководитель, который должен создавать условия для работы другим крутым специалистам.

Эта ментальная ошибка очень опасна для бизнеса, так как такой руководитель набирает в свою команду сотрудников заведомо более низкой квалификации, чем он сам, а значит они ничего не могут сделать без его участия. А значит команда несамостоятельна и ждет постоянного внимания и указаний руководителя.

Для бизнес-процессов такая зацикленность на руководителе команды может быть крайне опасна, так как делает уязвимой весь бизнес в случае болезни, или ухода руководителя.

Что же делать руководителю, который обнаружил у себя такое поведение.

Во-первых, принять, что теперь Вы не должны быть самым умным специалистом, ведь Вы теперь самый умный руководитель, который может нанять в свою команду самых умных специалистов.

Во-вторых, помнить, что сильная команда позволяет руководителю реализовать самые интересные и сложные проекты, что создает славу руководителю. Вы же не думаете, что Стив Джобс или Илон Маск реально сами все создали? Вся их слава – это результат работы сильной команды.

Ну и в-третьих, сильная команда позволяет Вам заниматься реально стратегией и развитием, а не микроменеджментом, да и делегировать такой команде можно больше, а значит работать меньше руководителю. Тоже приятный бонус и защита от выгорания.

9. Ментальная ошибка: «Хороший сотрудник – лояльный сотрудник»

Эта ментальная ловушка идет от боязни сильных сотрудников, которые имеют свою точку зрения и не готовы смотреть в рот руководителю, и со всем с ним соглашаться.

Конечно, чисто по-человечески понятно желание окружить себя сотрудниками, которые не спорят с тобой и во всем тебя поддерживают. Но беда в том, что такие сотрудники редко бывают настолько же компетентными, насколько они лояльны.

Вообще лояльность и компетентность не часто бывает вместе. Поэтому руководителю надо сделать выбор, что ему важно лояльность или компетентность в сотруднике. Лояльная команда будет легко управляема, но потребует постоянного контроля со стороны руководителя, ему придется буквально жить на работе, да и результатов она будет достигать очень посредственных.

Сильная команда будет сложна в управлении, но именно с ней руководитель сможет достичь максимальных результатов и реализации своего управленческого потенциала. Проявлением выбора в сторону лояльности мы сейчас видим на рынке труда, где опытным квалицированным сотрудникам сложно найти работу. И это касается и руководителей тоже, с ростом их квалификации и опыта им бывает крайне сложно найти адекватную позицию. Так карма работает.

Что же делать руководителю, который обнаружил у себя такое поведение.

Во-первых, принять, что лояльность не равна компетентности.

Во-вторых, не ждать от сотрудников лояльности, Вам нужно, чтобы они хорошо работали, а не обожали Вас.

В-третьих, помнить, что только команда компетентных сотрудников позволит Вам реализовать Ваш управленческий потенциал.

10. Ментальная ошибка: «Боязнь прослыть добрым руководителем»

Иногда хорошие люди очень боятся, что об этом узнают другие и перестанут их бояться. Эта ментальная ошибки идет из представления, что для эффектной работы сотрудники должны бояться руководителя. При этом забывается, что в условиях стресса, а страх — это стресс, мы не можем быть продуктивными.

Только тогда, когда нет стресса, проявляется креативность у человека в полной мере.

Именно поэтому добрый руководитель, которого уважают и не боятся сотрудники, создает условия для реализации потенциала команды. Но надо помнить, что Вы должны быть добрым, не чтобы Вас любили, а чтобы хорошо работали, поэтому доброта – это инструмент для создания условий для эффективной работы команды, а не для удовлетворения психологической потребности руководителя в любви посторонних людей.

Что же делать руководителю, который обнаружил у себя такое поведение.

Во-первых, признать, что добрый руководитель – это абсолютно нормально, и даже очень эффективно для бизнеса.

Во-вторых, помнить, что доброта руководителя – это инструмент управления, а значит ее надо использовать для пользы дела, а не для удовлетворения личных комплексов – быть хорошим для всех.

В-третьих, помнить, что добрым руководителем быть выгодно, люди готовы работать с Вами с большей самоотдачей.

Итог: я перечислил те ментальные ошибки, которые видел у руководителей разных компаний из разных стран, но все они легко могут быть исправлены руководителем, который признал их и готов работать с ними.