- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
По моим наблюдениям, на среднестатистической IT-конференции число докладов про аджайлы и скрам в последнее время слегка зашкаливает. На такой впору играть в аджайл-буллшит-бинго [1].
Но сколько ни говори о хороших процессах — всегда есть возможность что-то подкрутить и сделать немного лучше. Сегодня расскажу о том, как мы боролись с «забывчивостью» руководителей проектов у себя в студии.
Планерки с руководителями проектов (буду называть их менеджерами, для краткости) проводились 1 раз в неделю. Каждый понедельник мы собирались у большой канбан-доски и смотрели на карточки. На каждой карточке было название проекта, ведущий его менеджер и список задач по проекту, запланированных на прошлую неделю. Задачи включали в себя и проджект-менеджмент, и всю бюрократию, с ним связанную: договоры, акты, оплаты, переговоры, брифование и т.д.
Потом мы анализировали: что было сделано, где возникали трудности и как сделать лучше в следующий раз. Фиксировали, а затем составляли план на текущую неделю.
Все «обещания» дублировались менеджеру в скайп, после чего он садился за недельный список задач и планировал свою деятельность по проектам.
Как оказалось, при таком подходе возникают проблемы. Доходило до того, что около 40% всех запланированных задач не выполнялись (или выполнялись не до конца, что равнозначно «не выполнялись»).
После разбора полетов мы выяснили, что у нас есть две главные причины невыполнения.
Первая называется «забыли». Так как большая доска проектов использовалась только раз в неделю, то появлялся шанс того, что какая-нибудь «мелкая» рутинная задача просто терялась.
Вторая причина — «были дела поважнее». Ежедневной рутине никто и не думал назначал приоритеты. Поэтому менеджер, обычно, сам решал, что нужно сделать быстрее, а что может подождать до следующего года до пятницы. Иногда на скорость выполнения такой задачи влияла простота ее выполнения. Иногда определяющим фактором было время на реализацию. Порой — звонок клиента.
Первым делом переставили всю рутину в Google Calendar.
Получили эффект «Волны горизонта планирования». Я имею в виду то, что менеджер не мог заранее дать точный прогноз всей своей рутинной работе (и распределить нагрузку тоже не мог). Поэтому получалась «волна»: на понедельник было запланировано огромное количество задач, на вторник — поменьше, на остальные дни — пустота в календаре.
Все происходило так: в понедельник выполнялись не все задачи (что естественно), часть из них «перетекала» на вторник, потом на среду и так далее. А задач, выполненных по факту, после такой волны — оставалось очень и очень мало.
Календарь помог побороть «забывчивость», но это еще не всё. Осталось расфасовать задачи по важности, плюс к этому — менеджеры стали морально выдыхаться. Пропадала вера в то, что «волну» вообще можно победить за неделю.
Собственно причина демотивации — постоянное «недотягивание» до своего же собственного плана. И беспощадный прессинг со стороны руководства, сопровождаемый криками «почему не сделано?!» и «доколе?!».
Поэтому мы решили сделать так: проставлять каждой задаче плановое время и физически ограничивать их количество в день.Экспериментально выяснили, что оптимальное общее время на день — это шесть часов. Оставшиеся два часа — это непредвиденные дела и «страховка» от неточной оценки.
Календарь также позволил не только делать задачи разной степени продолжительности, но и назначать каждой время «старта».
На такие мини-планирования отводилось по пять минут на человека. Менеджер и руководитель студии вместе просматривали план на день, проводили экспресс-оценку времени и выбирали очередность выполнения. Здесь же мы обсуждали прошлый день и, в зависимости от ситуации, распределяли оставшиеся невыполненные задачи.
Таким незамысловатым способом мы практически полностью избавились от «волны». Выполняемость поднялась на уровень 80-100%. Демотивация снизилась. Однако часть задач по-прежнему не выполнялась: забывалась сама задача или же менеджеры «забывали приоритет».
Мы решили поступить очевидным образом (но это решение оказалось крайне эффективным).
Мы стали распечатывать ежедневные планы. Выдали каждому менеджеру яркий текстовыделитель. Как только задача выполнялась — ее нужно было зачеркнуть маркером.
Во-первых, стало достаточно пройти по офису (дело 30 секунд), чтобы увидеть уровень прогресса у каждого. Едкие цвета текстовыделителей видно издалека.
Во-вторых, у самих менеджеров появился вполне осязаемый инструмент для самомотивации. Закрашенный план — радость, пробелы в плане — грядущая кара. Просто и доходчиво. При загрузке менеджера в 4-6 проектов и 7-15 заданий, распланированных на 6 рабочих часов — достигалось практически 100% выполнение всех заданий дня и недели.
В-третьих, мы получили хотя и грубую, но метрику. План-листы теперь собираются каждым утром и аккуратно складываются в контейнеры с фамилиями.
В рабочий процесс на каждые 5-7 проектов (или 1 менеджера) потребовалось заложить следующие затраты:
Нет никакой гарантии, что этот процесс не будет пересмотрен через месяц-другой, но пока мне нравится, что происходит. Plan->Do->Check->Act без перерыва :)
Автор: zevvssibirix
Источник [2]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/upravlenie-proektami/23202
Ссылки в тексте:
[1] аджайл-буллшит-бинго: http://blog.sibirix.ru/2012/11/01/agile-bullshit-bingo/
[2] Источник: http://habrahabr.ru/post/163477/
Нажмите здесь для печати.