- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
В этой статье я хочу поделиться своим опытом более чем десятилетнего управления и участия в различных ИТ-проектах в государственном секторе. Речь пойдет об управленческих особенностях работы с государственными структурами, вы увидите, чем исполнение Государственного контракта отличается от коммерческого договора.
Специалисты по управлению проектами относят проекты, связанные с разработкой и внедрением информационных систем, к категории наиболее сложных. Более того, в силу специфики работы с государственными структурами управление проектами не может достигнуть достаточного уровня эффективности при использовании стандартных подходов.
Основная часть проектов в государственном секторе происходит по схеме, когда руководитель проекта (исполнитель Государственного контракта) несет полную ответственность за проект в пределах фиксированной цены и оговоренных штрафных санкций (вплоть до внесения в реестр недобросовестных исполнителей). Заказчик (госструктура) при этом не несет никаких рисков.
Основными участниками ИТ-проектов в государственном секторе являются:
При управлении проектами в государственном секторе приходится постоянно решать множество организационных вопросов. Поэтому существует практика, так называемого, администрирования проектов. Основная цель администрирования заключается в том, что администратор проекта принимает на себя обязанности по обеспечению оперативного управления, высвобождая время руководителю проекта, при этом, не снимая с него ответственности.
Большинство менеджеров ориентировано в основном на решение общих задач (определение и анализ целей проекта, выбор состава исполнителей, регулирование хода работ и т.д.). Но этого недостаточно. Основной ошибкой является то, что управление проводится без учета особенностей информационных систем.
В качестве рекомендаций для решения этой проблемы используют следующие принципы:
Разработка концепции проекта в государственных организациях проходит те же стадии, что и в коммерческих структурах. Разница в том, что, если в бизнесе необходимость существования проекта диктуется, требованиями рынка, то в госсекторе ее диктуют проблемы общества и вообще всего того, что нас окружает.
Анализ рентабельности проектов в государственных организациях несколько затруднен тем, что прибыль не является основной целью деятельности организации. Однако он все равно нужен, поскольку может выясниться, что тот или иной проект не нуждается в дополнительном финансировании, и финансовые средства могут быть перераспределены на другие задачи.
Задачи и временные рамки выполнения работы должны быть точно определены и всем известны.
Необходимо частое обсуждение работы. Кроме того, оно требует отдельного управления, чтобы избежать возникновения эффекта испорченного телефона, слухов и т.п.
Достижения сотрудников нужно постоянно поощрять, пусть даже и только на словах.
При реализации проекта в государственных организациях руководителю необходима не просто группа подчиненных, а группа единомышленников, преданных ему и идее, способных развивать с лидером его направление деятельности. Совсем не обязательно, чтобы команда была создана лидером, под лидера и только лидеру предана. В государственных организациях это группа людей, сплоченных одной идеей, и способных эффективно взаимодействовать между собой для реализации своей программы или достижения цели. Такая команда может многое сделать и помочь преодолеть многие трудности.
В отличие от бизнеса, материальное вознаграждение не является основным сплачивающим фактором. Поэтому между руководителем проекта и участниками проекта со стороны государства должен возникать особый вид личных отношений, подразумевающий глубокое уважение, дружеское расположение и готовность оказать друг другу взаимную услугу или одолжение. Он требует подпитки — постоянной работы обеих сторон по поддержанию и развитию этих отношений. Это могут быть помощь в решении проблемы, дарение подарков, содействие в сохранении лица или повышения престижа партнера.
Государственные служащие работают только с теми, кого они лично знают и кому они доверяют. Поэтому любое будущее проектное взаимодействие начинается с ритуала построения доверительных отношений.
Часто при внедрении проектов возникают сопротивления людей инновациям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен.
Государственные организации не стремятся давать ответы своим работникам на такие вопросы, как: для чего нужны изменения, к чему они приведут, почему будет лучше, чем сейчас и т.д. Это создает ощущения смутности целей и естественного желания не идти туда, не знаю куда. Сотрудники противятся не столько вмешательству в жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, а также возможным скрытым последствиям, когда знакомое утрачивает смысл.
Поэтому для успешной реализации проекта необходимо понять основные возможные сопротивления и управлять ими, т.к. государственные служащие обладают достаточным влиянием и знанием механизмов, с помощью которых можно ускорить ход дела или при неугодном им поведении (например, при проявлении заносчивости) замедлить, а то и вовсе блокировать его.
При внедрении проектов в государственных структурах особое внимание следует уделять особенностям взаимодействия с людьми, работающих в авторитарных режимах, где зачастую применяется принуждение как метод трудовой мотивации.
Принуждение как средство управления людьми обладает немалыми управленческими достоинствами и очень экономично, т.к. не требует никаких материальных ресурсов, достаточно иметь твердый характер.
Успех внедрения проекта в таких случаях зависит от того, кто играет роль инициатора проекта. Если идет постановление сверху в рамках Федеральной целевой программы, то это может оказаться просто освоением бюджета. Если решение принимается руководством ведомства, то проект может быть успешным.
Во время длительного и ответственного проекта, особенно в государственном секторе, у участников проекта могут возникать стрессы. Причинами стресса у менеджеров могут служить следующие факторы:
Надо заранее настраивать, подготавливать себя к входу в некомфортную среду. Для повышения эмоциональной стабильности рекомендуется снижение реагирования на проблемы и повышение доли рационального понимания ситуации.
При работе с государственными структурами большое внимание уделяется соответствию разрабатываемых и внедряемых решений различным нормативным документам.
Также используются различные Федеральные законы, Указы Президента Российской Федерации, доктрина информационной безопасности Российской Федерации.
Можно выделить несколько ключевых фактора для достижения успешности проекта внедрения информационных систем в государственных структурах.
Основными причинами неудачи проекта являются:
Спасибо, кто дочитал до конца.
Автор: StanSemenoff
Источник [1]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/upravlenie-proektami/27211
Ссылки в тексте:
[1] Источник: http://habrahabr.ru/post/169567/
Нажмите здесь для печати.