Грамотно и вовремя выбирать фичи для разработки и не прогадать – это про искусство приоритизации. Как найти критерии оценки, необходимые для своего продукта, вырастить стратегические показатели, предложить клиентам еще больше ценности, наладить все внутренние процессы в команде и добиться других наглядных показателей с помощью качественной приоритизации?

Эта статья написана по материалам доклада “Что дальше? Или искусство приоритизации”, с которым я выступил 26 июня на конференции BDS. Marketing ^[1].

В докладе я рассказал о том, как мы приоритизируем фичи в компании Hygger.io ^[2] — системе управления проектами для продуктовых команд.

Прежде чем перейти к описанию нашего процесса, хочу кратко напомнить о том, почему приоритизация так важна.

Почему без приоритизации не выжить?

«Управление продуктом» означает принятие решения о том, что мы делаем для продукта, а затем его реализацию.
Райан Сингер, продуктовая стратегия Basecamp

Управление продуктом состоит из трех больших блоков:

• User research (исследование пользователей)
• Planning (планирование)
• Execution (исполнение)

На стадии планирования мы «лепим» образ будущего продукта. И очень важно использовать такие материалы, которые улучшат показатели нашего продукта, его прибыльность, его UX, UI и так далее.

И не будем кривить душой — я думаю, что многие product managers кайфуют от такой «лепки». От возможности влиять на то, каким будет продукт.

Отвлекающие факторы буквально убивают стартапы. Строительство ради строительства подобно самоубийству. Поэтому наличие строгого и честного процесса приоритизации для разработки функций имеет решающее значение для контроля внимания и устранения лишнего.
Бен Йосковитц, автор Lean Analytics, инвестор и стартап ментор.

Легко взять и потратить бесценное время команды на разработку фич, которые никому не нужны. Особенно эта проблема актуальна для стартапов, время и бюджет которых очень сильно ограничены.

Заблуждается тот, кто считает, что новая добавленная фича сразу заставит людей захотеть использовать весь продукт.
Джошуа Портер, UX директор в HubSpot

Стоит вспомнить интуицию — нашего лучшего «помощника», который постоянно «шепчет» нам на ухо: «Вот эта фича ну точно всех порвет!» И в другое ухо: «А вот эта фича догонит и порвет всех, кого не порвала первая фича».

Мы делаем такие фичи и потом удивляемся, почему вообще ничего не изменилось в продукте.

Известный в Силиконовой долине Marty Cagan ^[3] в своей книге Inspired ^[4] выделил три типа менеджеров продукта:

• Backlog administrator. Его задача — просто аккуратно сложить все «хотелки» CEO и ничего не потерять.
• Roadmap administrator, который уже может что-то предложить сам, но решает все равно группа стейкхолдеров.
• Настоящий менеджер продукта. Только этот тип может принимать решения самостоятельно. Вот именно таким менеджерам и пригодится мой процесс. Если вы менеджер другого типа — меняйте работу, потому что изменить mindset CEO очень сложно.

В условиях жесткой конкуренции и неопределенности, в которой находятся как стартапы, так и бизнесы, жизненно важно уметь проводить правильную приоритизацию.

Процесс приоритизации в Hygger

Теперь я хочу рассказать о процессе, который помогает нам в Hygger выбирать будущие фичи и делать продукт все лучше и лучше.

На самом деле, все просто: мы ставим себе цели на 2 месяца, выбираем метрики для контроля, собираем и отбираем идеи, которые могут улучшить эти метрики. Далее мы проводим бережливую приоритизацию идей, делаем скоринг фич, и, наконец, пишем ТЗ на фичи, которые выиграли. Вот и все — фичи готовы к разработке.

Если все это систематизировать:

• Формулируем цели компании на 2 месяца
• Выбираем метрики под цели
• Собираем и организуем идеи
• Проводим непрерывную Lean-приоритизацию
• Делаем скоринг фичей
• Детализируем фичи и складываем их в очередь.

Теперь подробнее.

Формулируем Цели

У нас в продукте есть 2-х недельный trial. Мы хотим увеличить число компаний, которые после триала покупают платную подписку. Это наша основная цель на ближайшие 2 месяца. Также нам нужно отстроиться от конкурентов, ибо на рынке порядка 500 систем для управления проектами.

Выбираем Метрики

У нас есть основная метрика и вспомогательные. Важно, что все эти метрики находятся в нашей зоне влияния.

Основная метрика — конверсия trial-to-paid.

Второстепенные метрики:

• Конверсия посетителей в регистрации
• Активация (aka AHA moment)
• Удержание — retention 1d.

AHA-момент — это момент, когда пользователь понял ценность продукта для себя или даже использовал эту ценность.

У каждого продукта своя ценность. Например, в Tinder это успешный обмен сообщениями, в Facebook — просмотр непустой ленты в течение какого-то времени.

Пользователей, которые прочувствовали эту ценность мы называем активированными. Наша задача увеличить число таких пользователей. В Facebook посчитали и выяснили, что на активацию влияет число друзей — чем больше друзей, тем больше лента и тем больше времени юзер зависает в ленте и больше рекламы смотрит.

Собираем идеи

Вот главные источники обратной связи для нашего продукта:

• Системы поддержки пользователей (customer support: Intercom.com ^[5], Zendesk.com ^[6])
• Inspectlet.com ^[7] (или AppSee.com ^[8] для мобильных устройств) — запись на видео пользовательских сессий
• NPS. Каждый месяц мы задаем вопрос — Насколько вероятно вы порекомендуете нас друзьям или коллегам? Wootric.com ^[9], Satismeter.com ^[10]. Пользователи раз в месяц отвечают на этот вопрос от 1 до 10 и также могут указать свой комментарий.
• Продуктовая аналитика (Amplitude.com ^[11]) — просматриваем аналитику и формулируем новые гипотезы.
• Анализ конкурентов (Feedly.com ^[12]) — внимательно читаем все анонсы конкурентов и изучаем их новые фичи.
• Интервью (Custdev.com ^[13], Temi.com ^[14], Rev.com ^[15]) — записываем аудио интервью и потом делаем транскрибирование не сами, а с помощью внешних сервисов.
• A/B тесты
• Обзоры. Используем App Store, Google Play, Capterra.com ^[16], Appfollow.io ^[17] или Appannie.com ^[18]
• UX тестирование
• Опросы

Организуем идеи

Так как фидбэка у нас очень много, то мы постоянно наводим порядок в нашем продуктовом бэклоге. Это помогает нам быстро находить нужные вещи и не отвлекаться на ненужные.

Как мы структурируем наш product backlog:

• по компонентам (backend, frontend, API, mobile apps)
• по сфере применения (UX, marketing, tech debts, bugs)
• отмечаем «флагами» самое стратегически-важное
• линкуем инсайты и фичи, чтобы понять востребованность фич.

Из интересного отмечу то, что мы линкуем все запросы клиентов с фичами. Например, поступил запрос функции через Intercom. Support-менеджер добавляет его на доску, а менеджер продукта дальше линкует эти запросы к фичам. Таким образом, мы оцениваем, насколько будет востребована та или иная фича.

Делаем Lean-приоритизацию

Периодически, по мере накопления новых идей мы оцениваем их с помощью метода Lean Prioritization. Это простая матрица 2x2 c двумя осями — сложность и ценность:

• Ценность — какой вклад дает фича в продукт.
• Сложность — трудозатраты на реализацию фичи.

• Берем в работу сначала Quick Wins — фичи, которые дают большую ценность, но которые можно очень быстро запилить.
• Далее — Big Bets. Это фичи, которые могут принести большую ценность, но их трудно реализовать.
• Затем – Maybes – задачи и функции, которые не приносят большой ценности, но легко реализуются. Они могут вполне быть реализованы позже.
• И, наконец, Time Sinks. Этим фичам сейчас не нужен приоритет и должное внимание.

В каждом продукте под Value понимают что-то свое. В нашем случае, Value получают фичи, которые:

1) Улучшают метрики конверсии trial-to-paid (metrics movers)

2) Помогают привлечь новых пользователей (aha-момент)

Это фичи, которые помогают нам зацепить новых пользователей во время онбординга. Но не нужно забывать про то, что большинство юзеров «отвалиться» уже на второй день. Например, в SaaS отличным показателем для day 1 retention считается 15%. То есть 85% людей попросту уходят на второй день. Поэтому здесь следует думать про фичи, которые увидит как можно больше новых пользователей как можно ближе к моменту регистрации.

3) Помогают удержать старых пользователей

Клиенты купили подписку и теперь просят сделать какую-то фичу. Мы не «бросаемся» слепо делать все подряд. Мы накапливаем статистику по каждой фиче — сколько клиентов ее просили. И потом делаем самые востребованные фичи.

4) Добавляют ценности продукту и отстраивают нас от конкурентов

На рынке порядка 500 систем управления проектами. Чтобы выжить и преуспеть, нам нужно делать что-то совершенно новое, желательно кратно улучшающее жизнь пользователей или кратно сокращающее издержки.

Здесь мы ищем фичи, которые могут дать нам конкурентное преимущество, то есть создадут причину, из-за которой клиенты конкурентов придут к нам. Это конкурентное преимущество должно быть уникально, трудно повторимо и, в идеале, не воспроизводимо.

Planning Poker

Для оценки идей мы используем Planning Poker ^[19]:

• собираемся группой
• ведущий берет идею, и группа обсуждает ее вслух, чтобы прийти к общему знаменателю и пониманию
• каждый участник оценивает идею по шкале Фибоначчи и кладет карту рубашкой вверх
• далее ведущий вскрывает все карты
• люди, которые поставили max и min поясняют свое решение
• далее команда пытается найти консенсус
• в итоге, приходим к общему знаменателю и потом переходим к следующей идее.

Техники приоритизации

Daniel Zacarias собрал в коллекцию 20 техник приоритизации ^[20] и сгруппировал их по двум свойствам — внешняя/внутренняя и количественная/качественная техника.

Пример внешней количественной техники — модель Кано ^[21], где мы даем опросник пользователям. А пример внутренней количественной техники — Lean Prioritization (или Value vs Cost). Я описал этот метод выше.

Скоринг Фичей

Скорим мы не все фичи, а только те, которые выиграли в Lean Prioritization, потому что скоринг — трудозатратная операция.

Мы оцениваем каждую фичу по выбранным критериям, по шкале от 0 до 10. Далее эти значения умножаем на веса и получаем некую финальную числовую оценку, которая позволяет нам сравнивать фичи между собой.

Критерии для скоринга

Вот различные критерии, которые можно использовать для скоринга:

• целевые метрики
• увеличивает прибыль
• помогает привлечь новых клиентов
• помогает удержать старых клиентов
• ценность для пользователей
• стратегическая ценность — сейчас не даст, но потом поможет что-то сделать
• можно ли решить задачу через существующий функционал
• сильная инновация
• есть у многих конкурентов
• нужна многим пользователям
• как часто нужна
• время и стоимость разработки
• время и стоимость внедрения
• уверенность в том, что выстрелит
• ожидаемая по Кано — дать ссылку на нашу статью про кано
• желаемая по Кано — дать ссылку на нашу статью про кано
• восхищающая по Кано — wow-эффект, ценность для PR — дать ссылку на нашу статью про кано
• улучшает код (облегчать доработку и поддержку)
• Pirate Metrics ^[22] (AARRR)

Результаты

Итак, какие результаты принес нам этот процесс:

1. Снизили степень влияния интуиции на принятие решений — теперь мы руководствуемся не чутьем менеджера продукта, а наглядными и осязаемыми критериями оценки.
2. «Поставили на место» HiPPO (highest paid person’s opinion). Hippo – это мнение человека с самой высокой зарплатой. Как правило, это босс, который может пользуется своим авторитетом при принятии решений.
3. Планомерно растим стратегические показатели: стали двигаться в нужном направлении, которое ведет нас к нашей светлой цели.
4. Поставляем нашим клиентам больше ценности в единицу времени. Максимизация Value – это наша цель. Мы хотим, чтобы наши клиенты получали самое важное в первую очередь.
5. Команда понимает ПОЧЕМУ мы делаем конкретные фичи. Благодаря скорингу и критериям можно легко пояснить всем любопытным коллегам, почему мы взяли в работу ту или иную фичу.
6. Минорные идеи прячутся и не мозолят глаза — все равно 80% идей никогда не будут реализованы. Мы уменьшили временные издержки на груминг бэклога ^[23] – теперь менеджер просто не видит минорные фичи – они спрятаны от него.

А как вы выбираете фичи для разработки?

Автор: HumanoIT

Источник ^[24]