«Матрица» — фильм братьев сестёр Вачовски — насыщен смыслами: философскими, религиозными и культурными, а иногда в нем находят теории заговора ^[1]. Есть еще один смысл — командный. В команде есть матёрый тимлид и молодой специалист, которого нужно быстро обучить, влить в команду и отправить выполнять задачу. Да, присутствует специфика с кожаными плащами и солнцезащитными очками в помещении, но в остальном кино про командную работу и знания.

На примере «Матрицы» расскажу, зачем управлять знаниями в команде, как вписать управление ими в рабочий процесс, что такое «компетентность» и «модели компетенций», как оценивать экспертность и передавать опыт. А еще разберу кейсы: уход ценного сотрудника, хочу больше получать, управление знаниями в процессе разработки.

Тимлидов беспокоят разные вопросы. Как быстрее и качественнее построить суперкоманду? Вроде бы и бюджеты есть, и проекты есть, а людей нет или они медленно обучаются. Как не потерять ценные знания? Люди иногда уходят или приходит руководство и говорит: «Надо сократить 10% сотрудников. Но чтобы ничего не сломалось!» Будет ли на KnowledgeConf ^[2] afterparty? На все эти вопросы у нас отвечает одна дисциплина — управление знаниями.

Управление знаниями — ключ к ответам

Наверняка у вас есть опыт, как растить команду или как увольнять людей, но опыта как после конференций организовывать вечеринки у вас нет. Вы спросите, чем сходство? В осознанности действий.

Я осмысленнее подошел к вопросу, как работать с людьми, после слов HR:

— Тебе нужны сеньоры-разработчики, но давай мы наймем джуниоров, а сеньоров сам вырастишь?

Сколько времени уйдёт, чтобы сделать сеньора из джуниора? 2 года, 5 лет, 25? А сколько — разработать сайт конференции KnowledgeConf ^[2]? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.

Людей тоже можно декомпозировать. Каждого из нас можно оцифровать и разложить на «атомы» знаний, умений и навыков. Это легко продемонстрировать на примере истории из «Матрицы» — фильма, которому уже 20 лет.

Добро пожаловать в Матрицу

Для тех, кто не смотрел или уже забыл, краткое неканоническое изложение сюжета. Знакомьтесь, герои.

Главный герой — Морфеус. Этот дядька владел разными видами единоборств и предлагал людям таблетки.

Странная женщина Пифия, у нее печеньки, и она оракул. Но сейчас в России мода на импортозамещение, поэтому — прорицательница. Пифия славилась тем, что отвечала на вопросы двусмысленными фразами.

Два вышибалы и участника команды — Нео и Тринити.

Однажды Морфеус попался с таблетками и его утащил к себе в штаб «агент охранки» Смит с позывным «Эльф». Тринити и Нео взялись вытаскивать Морфеуса из кутузки. Они не понимали, как это сделать, и поэтому решили спросить умного человека. Пришли к Пифии:

НиТ: — Как нам Морфеуса достать?

П: — А что у вас для этого есть, что вы умеете?

Чтобы решить проблему, нужны определенные навыки или компетенции — способности решать определенный класс задач. Какие компетенции нужны команде для того, чтобы достигать ее целей?

Компетенция

Каждый из нас владеет большим числом компетенций, каждая из которых — совокупность трех компонент.

Компетенция — это знания, навыки и характер.

Первые два слагаемые — это наши умения или Hard Skills. Мы что-то знаем и умеем — один знает, как добраться из Питера в Москву, другой — почему люки круглые. Также есть практические навыки, например, быстрой печати или умения пользоваться кликером. У каждого из нас есть черты характера — это Soft Skills. Все вместе — это компетенции. У Нео и Тринити свои компетенции: Нео умел летать, а Тринити хорошо стреляла.

Набор компетенций позволяет действовать более осмысленно, грамотно и успешно.

Модель компетенций

Рассмотрим на примере разработчиков, из чего состоит модель компетенций.

Практики и инструменты. Чтобы программировать, надо знать хотя бы один язык программирования, принципы построения сложных систем, уметь тестировать. Еще мы умеем пользоваться разными инструментами разработки — системами контроля версий, IDE, знакомы с практиками управления — Scrum или Kanban.

Персонал и работа с ним. Это компетенции, связанные с формированием команды и работы в ней, с обратной связью и мотивацией сотрудников.

Предметная область. Это знания и навыки в конкретной предметной области. У каждого она своя, большая или маленькая: финтех, ритейл, блокчейн или образование и т.д.

Вернемся к «Матрице». Все компетенции, которые есть в команде Нео и Тринити, отвечают на три простых вопроса: что делаем, как делаем и кто делает. Когда Пифия рассказала об этом Нео и Тринити, они резонно заметили: «Классная история, но мы совершенно не понимаем, как построить модель наших компетенций».

Как строить модель компетенций

Если вам хочется построить модель компетенций, чтобы потом ее использовать в своей деятельности — начните с осмысления того, что вы делаете.

Создавайте модель от процессов. Шаг за шагом декомпозируйте, какие навыки, умения и знания нужны, чтобы выполнять очередной этап вашей работы.

Что нужно для успешного завершения процесса

Компетенции, которые требовались Нео и Тринити для освобождения Морфеуса, включали навыки стрельбы, трюки, прыжки, избиение охранников разными предметами. Затем им нужно было понять, куда идти — навык ориентации в здании и пользования лифтом. Под конец пригодилось пилотирование вертолета, стрельба из пулемета и использование каната. Шаг за шагом Нео и Тринити определили необходимые навыки и построили модель компетенций.

Вся деятельность раскладывается на знания и умения, которые нужны для решения конкретной задачи.

Но достаточно ли только модели, чтобы использовать ее в управлении знаниями? Конечно, нет. Сам по себе список нужных навыков — бесполезная тема. Даже в резюме.

Чтобы понимать, как управлять знаниями лучше, нужно понимать уровень этих знаний в вашей команде.

Оценка уровня знаний

Чтобы решить, чем каждый будет заниматься во время спасательной операции, Нео и Тринити нужно понять, кто лучше владеет какими навыками.

Для оценки подойдет любая система. Измеряйте хоть в розовых слониках, лишь бы система была одна. Если в команде одних сотрудников вы оцениваете в удавах, а других в попугаях, вам будет сложно сравнивать их друг с другом. Даже с коэффициентом x38.

Придумайте единую систему оценки.

Самая простая система знакомая нам со школы — это оценки от 0 до 5. Ноль означает полный ноль — что он еще может означать? Пятерка — человек может чему-то обучить. Например, я могу обучить построению моделей компетенций — у меня пятерка. Между этими значениями лежат другие стадии: бывал на конференциях, читала книжку, часто практикует.

Могут быть другие системы оценки. Вы вполне можете выбрать более простую.

Здесь всего 4 варианта, запутаться сложно.

• Нет знаний, нет практики — это не наш человек, знаниями он вряд ли поделится.
• Есть знания и практика — вполне может поделиться знаниями. Берем!
• Два промежуточных пункта — надо думать, где применить человека.

Можно усложнить. Измерять глубину и ширину, как мы делаем это в Cloveri.

Определились со шкалой? Но как оценивать уровень компетенций, которыми владеете или ваша команда?

Распространённые способы оценки

Самооценка. Самый простой способ придумал Нео. Он сказал: «Я знаю кунг-фу!», и многие поверили — раз сказал, значит, знает — избранный всё-таки.

Метод самооценки работает, но есть нюансы. Сотрудника можно попросить оценить, насколько он владеет тем или иным навыком. Но как только появляется влияние этой оценки на что-то денежное — уровень знаний почему-то повышается. Вжух! И все эксперты. Поэтому, как только возле оценки появляются деньги, сразу самооценку убирайте подальше.

Второй нюанс — эффект Даннинга-Крюгера.

Некомпетентные не понимают свою некомпетентность в силу своей некомпетентности.

Интервью с экспертами. Нас зовут в компании оценивать уровень сотрудников, чтобы дальше строить планы развития. Сотрудники заполняют самоопросники по своим компетенциям ^[3], мы на них смотрим: «Классно, очередной эксперт, сейчас пообщаемся». Но при разговоре человек быстро перестает выглядеть экспертом. Чаще всего, такая история происходит с джунами, иногда с миддлами. Лишь на определенном уровне развития специалиста на самооценку можно опираться уверенно.

Когда Нео сказал, что знает кунг-фу, Морфеус предложил проверить, чье кунг-фу круче на практике. Сразу стало понятно — Нео только на словах Брюс Ли или на деле.

Практика — самый сложный способ. Определение уровня владения компетенцией через практические кейсы сложнее и дольше, чем интервью. Например, я участвовал в конкурсе «Лидеры России» и в общей сложности нас проверяли 5 дней, чтобы определить уровень по 10 компетенциям.

Разработка практических кейсов — дорого, поэтому часто ограничиваются первыми двумя способами: самооценкой и интервью с экспертами. Это могут быть внешние эксперты, а могут быть из вашей же команды. Ведь каждый участник команды в чем-то да эксперт.

Матрица компетенций

Итак, когда Нео и Тринити готовились спасать Морфеуса, сначала они разобрались, какие компетенции нужны для осуществления рабочего процесса. Потом оценили друг друга и решили, что стрелять будет Нео. Тринити вначале будет ему помогать, но дальше поведет вертолет, поскольку Нео с вертолетами не дружит.

Модель вместе с оценками дают нам матрицу компетенций.

Вот так грамотное управление знаниями привело Нео и Тринити к победе, и они спасли Морфеуса.

Как управлять с помощью моделей

История про человечков в очках и кожаных штанах интересная, но причем здесь разработка? Перейдем к кейсам применения в реальной жизни модели компетенций, построенной от ваших процессов.

Подбор

Каждый, кто обращается к HR за новым сотрудником, слышит вопрос: «А кто тебе нужен?». Для быстрого ответа мы берем описание вакансии предыдущего человека и отправляем искать такого же. Правильно ли так делать? Нет.

Задача руководителя — уменьшать число бутылочных горлышек в команде. Чем меньше у вас компетенций, которыми владеет только один человек, тем лучше команде. Меньше бутылочных горлышек = большая пропускная способность команды = работа идет быстрее. Поэтому при поиске человека используйте матрицу компетенций.

Главный критерий при подборе — какие необходимые вашей команде навыки вы закроете этим человеком.

Так вы увеличите пропускную способность вашей команды.

Главный вопрос, на который нужно ответить при создании новой вакансии: «Кто на самом деле нам нужен?» Очевидный ответ — не всегда правильный. Когда мы говорим, что у нас проблемы с производительностью системы, обязательно ли для решения брать архитектора? Нет, иногда достаточно купить и настроить «железку». А это совсем другие навыки.

Адаптация

Как быстрее адаптировать специалистов, которые недавно пришли в команду и пока на испытательном сроке? Хорошо, когда есть база знаний, а когда она актуальна — вообще отлично. Но есть нюанс. Он связан с тем, что человек учится тремя способами.

• Через теорию — читает книги, статьи на Хабре, ходит на конференции.
• Через наблюдения. Изначально мы стадные животные — первая обезьяна взяла палку, ударила ей вторую, а третья организовала курс «Семь эффективных способов владения палкой». Поэтому наблюдение за кем-то — привычный способ обучения.
• Через практику. Ученые, которые занимаются когнитивными системами, говорят, что первый способ хорош, второй замечателен, а но самый эффективный — через практику. Без практики адаптация идет медленнее.

Практика? Бросим человека сразу в бой? Но один он может и не вытянуть.
Поэтому мы обычно даем ему наставника. Иногда это не работает:

— У меня своих дел куча, а мне еще этот груз навесили. Ты — тимлид, тебе за это платят, сам с ним занимайся!

Поэтому вариант, который мы применяем при построении плана развития команды — много разных наставников для разных навыков. Эксперт в прототипировании подтягивает фронтендера в создании прототипов, эксперт в тестировании учит писать тесты или хотя бы показывает, что он обычно делает, с помощью каких инструментов и чек-листов.

Микрообучение и наставничество большим количеством специалистов работает лучше, чем один наставник.

Работает лучше еще и потому, что большинство проблем в компаниях связаны с коммуникациями. Если сразу приучаете человека много общаться и обмениваться информацией, то, возможно, проблем с коммуникациями в компании не будет. Поэтому, чем больше людей привлечены к адаптации человека, тем лучше.

Развитие

— Где найти время на обучение? Работать некогда!

Когда вы используете модели компетенций, вам проще понять, как обучаться прямо в процессе работы. Какую дать практическую задачу, чтобы человек набрал знания.

Многие из вас знают про матрицу Эйзенхауэра, которая говорит, что можно делегировать, а что выполнять самому. Вот её аналог для управления знаниями.

Когда вы хотите постоянно культивировать знания в команде, делайте это хотя бы иногда в парах — сажайте людей делать одно дело одновременно. Даже если это срочное и важное, пусть новичок занимается им вместе с экспертом — хотя бы записывает, почему эксперт именно так решает эту задачу, пусть спрашивает, что непонятно — почему в этот раз ребутнул сервер, а в предыдущий — не ребутнул.

В каждом квадрате матрицы всегда есть занятие для второго человека. Новичок почти всегда может все делать самостоятельно, но иногда за ним нужно присматривать, а иногда активно помогать.

Это способ, как учить людей, когда нет времени на обучение, а есть время только на работу. Привлекайте сотрудников к тем вещам, на которые они способны в данный момент, и развивайте в процессе.

Карьера

К каждому тимлиду однажды приходит сотрудник и задает вопрос: «Как мне получать больше?» И приходится экстренно придумывать, что же нужно сделать сотруднику, чтобы через три месяца ему подняли зарплату.

С матрицей компетенций ответы у вас в кармане. Вспоминаем, что команду нужно дублировать и максимально размазывать знания по разным людям. Если понимаем, где в команде проблема, конечно же, первое задание вопрошающему — улучшить эту область.

Как только вы используете компетентностный подход, сразу начинается более осмысленное направление развития сотрудников. С матрицей компетенций всегда есть ответ на вопрос, как больше получать.

Чтобы больше получать — развивай нужные команде компетенции.

Но будьте внимательны. Частая ошибка, которую мы наблюдаем, когда консультируем компании — задавать направление движения, не поинтересовавшись желанием человека туда идти. Есть ли мотивация? Хочет ли он развиваться в нагрузочном тестировании или заниматься автоматизацией тестов?

Важный момент, когда мы говорим про развитие человека — это понять его мотивацию: чему он хочет научиться, что ему интересно. Если человеку неинтересно, знания не войдут. Наш мозг ^[4] так устроен, что он очень боится изменений. Изменения — это дорого, больно и надо тратить энергию. Мозг ^[4] хочет выжить, поэтому он пытается любым способом сбежать от новых знаний. Пойти на обед или покурить. Или поиграть. Или почитать соцсетки. Да-да, сделать то, чем мы обычно занимаемся, когда нам надо чему-то научиться.

Если мотивации нет — учить бесполезно. Поэтому лучше учить понемножку, но тому, что интересно. Когда мозгу ^[4] интересно, ему не жалко поделиться энергией ради новых знаний.

Уход

Что делать со знаниями сотрудников, которые уходят? Бывают случаи, когда человек уходит из компании. Часто, после того, как он подписал заявление и хлопнул дверью, оказывается, что он занимался чем-то важным, но об этом забыли. Это проблема.

Когда у вас есть матрица компетенций, вы понимаете, где в ней узкие места, кто у вас единственный человек, который умеет стрелять или водить вертолет. Как тимлид, вы должны решать проблемы до того, как они наступят: если у вас только один человек умеет водить вертолет, научите этому кого-нибудь еще.

Дублируйте людей до того, как они уйдут или их собьет автобус. Самое главное, не забудьте, что дублировать нужно и вас самих. Хорош тот тимлид, который может уйти, а команда продолжит работу.

И напоследок.

То, чего мы не понимаем, нас пугает. То, что нас пугает, мы всячески стараемся не делать.

Есть инструменты, которые позволяют более осмысленно заниматься менеджментом в организации. Один из них — это модель управления на основе оцифровки процесса и людей для более осмысленных действий менеджеров. На основе этой модели более качественно нанимаем, развиваем и управляем людьми, создаем продукты и сервисы.

Применяйте модели компетенций, будьте более осмысленными менеджерами.

Если вас заинтересовала тема статьи, и вы чувствуете потребность в структурированном управлении знаниями в компании, приглашаю 26 апреля на KnowledgeConf ^[5] — первую в России конференцию про управление знаниями в IT. Мы собрали в программе ^[6] много важных тем: онбординг новичков, работа с базами знаний, вовлечение сотрудников в knowledge sharing и многое другое. Приходите за работающим опытом решения повседневных задач.

Автор: Макс Бабич

Источник ^[7]