- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
Среди главных вопросов, на которые надо ответить руководству компании перед решением взяться за проект, выделяются эти:
Разумеется, вы можете полагать, что это не ваша головная боль как РМа, но… Если ваша компания небольшая, то все проблемы с финансами у компании отразятся на вас и вашей команде самым непосредственным образом, в виде задержек по зарплате. Даже если компания твердо стоит на ногах, ушедший в минус проект неизбежно привносит элемент печали в командную атмосферу. Поэтому финансовую часть лучше учитывать изначально, благо времени это требует немного и единоразово, а профит получается большой и постоянный — в смысле проектной прибыли, а следовательно, и вашей кармы в голове вашего руководства. Ну или способности распознавать финансово провальные проекты на этапе пресейла и избегать участия в них, по мере возможности.
Заинтересовавшимся — добро пожаловать под кат.
Перед тем, как начать.
При написании этой статьи учитывалось, что у среднего РМа, выросшего из сеньора, совершенно нет желания вникать в финансовые детали плотно. Поэтому показано, как получить финансовые расчеты по пресейлу с минимальными затратами времени и умственных усилий – вроде получения зачета по предмету «Экология» в техническом ВУЗе, да простят меня экологи.
Предполагается, что план-график в MS Project вы можете сделать сами — ввести задачи, простроить связи между ними, организовать иерархию и т.п. То, о чем будет идти речь – это быстрые подготовка и ввод финансовой информации в MS Project, чтобы получить работающую финансовую модель для пресейла, с которой можно играть, отвечая на вопрос «что-если» с большой точностью в онлайне.
В статье нет никаких финансовых откровений, все стандартно, версия MS Project может использоваться любая, начиная с 2003. В статье использовался MS Project 2019, но в интерфейсе большой разницы нет. Увы, по работе используется англоязычная версия, я не стал рисковать и менять ее на русскоязычную исключительно для написания данной статьи.
Переходим к сути.
Давайте рассмотрим пресейл проекта разработки сферического коня в вакууме железки под Линуксом, которая мониторит важные для заказчика параметры и выдает управляющие воздействия по итогам анализа поступивших данных. Разработка включает разработку платы, системного и прикладного софта, FPGA нет, корпус взяли готовый. Наша цель — выкатить заказчику адекватную сумму с учетом процента своей прибыли и оценить график платежей по проекту, чтобы не уйти в кассовый разрыв.
Какие специалисты нужны для данного учебного проекта:
Сюда не включаем напрямую секретаршу, бухгалтерию, юристов, закуперов, продавцов, аренду офиса, электроэнергию, чай с печеньем – это от вас не зависит и управлять этим вы не можете. Все, что в ваших силах – это добавить затраты на вот это вот все, в форме увеличения почасового рейта разработчиков. Этим мы сейчас и займемся.
Лично я предпочитаю в данном случае просто умножить зарплату «чистыми» на 2. Да, вот так просто. Поскольку с зарплаты на руки компания платит налог 43%, а оставшиеся 57% идут как накладные расходы. В эти оставшиеся 57% входят и неявные детали, которые влияют на итоговый рейт: есть отпуск 28 дней, разработчики регулярно болеют, отпрашиваются – можно считать, что они работают 10,5 месяцев в году, и т.п. Если директор/финансист не согласны с 57%, то это уже точно не ваша головная боль – у вас нет и в принципе не может быть доступа ко всей бухгалтерии компании, поэтому попросите директора/финансиста дать свою цифру, а пока ее нет — ставим 57%.
Пример расчета: прикладной программист получает 82 000р на руки. В среднем месяце 164 рабочих часа (с учетом праздников), т.е. его почасовая зарплата 82 000 / 164 = 500р. Ставим рейт 1000р/час. Все.
Прежде чем продолжить, стоит описать еще один способ учета накладных расходов. Как вы, наверное, уже заметили, накладные расходы на офис, печеньки и юристов одинаковы для джуниора и сеньора, так что не совсем правильно будет отсчитывать накладные в % от их зарплаты. Поэтому можно попросить директора поставить задачу финансистам, чтобы те посчитали среднюю цифру расходов на офис в час за период (год/квартал/месяц — неважно, поделим на количество часов). Тогда мы получим цифру, скажем, 300р/ч накладных отдельно и почасовой расход на зарплату (с налогами) отдельно 82 000*1,43/164 = 715р/ч, и это будет точнее, мы получим в сумме 715 + 300 = 1015р/ч. Единственная, но крупная проблема здесь – очень сложно получить от бухгалтерии точную сумму накладных расходов за период. Мне такое удалось только однажды, поэтому я предпочитаю добавлять проценты от зарплаты. Да и проект тянут в основном мидлы с более-менее одинаковой зарплатой, так что разница между двумя способами учета не очень велика. В конце концов, можно договориться, опять же, поставить сейчас 57% накладных от зарплаты, а когда (точнее, если) бухгалтерия предоставит цифру накладных в час – быстро поменяете несколько рейтов, займет это 5 минут от силы, все пересчитается автоматически.
Просто? На мой взгляд – да.
Мы теперь умеем считать рейты из зарплаты, поэтому нет смысла приводить здесь расчеты для остальных разработчиков, для экономии времени. Просто проставим сразу рейты:
Программист — 1300р/ч
Схемотехник — 800р/ч
Разводчик печатной платы – 800р/ч
Тестер — 600р/ч
Внедренец — 1000 р/ч
ПМ, т.е. вы сами – 1200р/ч, при этом вы заняты в проекте на 30%, остальное – другие проекты, пресейловая нагрузка и т.п.
С расчетом рейтов закончили. Вот исходный план-график:
По план-графику – не собираюсь спорить о том, каким он должен быть в действительности. План-график крайне упрощен, до степени разрыва с реальностью, и сделан с целью показать влияние задач на деньги, а не дать типовой шаблон разработки программно-аппаратного комплекса. В общем, «я художник, я так вижу».
Ок, жмем на кнопку “Resource Sheet” и в открывшемся представлении вводим полученные рейты:
Обратите внимание на строку «Изготовление платы». Это статьи покупок, где все деньги надо отдавать сразу, точнее – немного заранее, поскольку бухгалтерия ваша и заводская не сидят и не ждут в нетерпении, когда вы, наконец, осчастливите их вашими заказами на изготовление-монтаж платы и покупку компонентов, а делают это периодически, один-два раза в неделю.
Поэтому здесь ставим тип ресурса для изготовления-покупки как «Material», выставить сумму 40 000 в «Cost/Use» и поставить оплату (Accrue At) на старте задачи. Конечно, по фэн-шуй надо разбить задачу «Изготовление платы» на два Milestones: оплата и получение, но так cложнее – две строки вместо одной, добавляем временное смещение, не видное на план-графике и т.д. Так, как сделано — нагляднее и сложнее забыть. Можно еще подкрасить эту задачу оранжевым цветом, но это уже перебор.
Сейчас переключимся обратно в представление диаграммы Гантта. Чтобы посмотреть получившуюся стоимость, добавим колонку с названием “Cost” или «Стоимость» и вот что мы получим:
Стоимость проекта теперь прозрачна с точностью до работ. Руководство видит, как именно будут расходоваться его деньги в вашем проекте, и это выгодно отличает вас от остальных РМ-ов, которые такой информации не дают. Да и споры о людях в проекте куда проще перевести в конструктивное русло: все прозрачно, хотите дешевле и быстрее – давайте в проект сеньоров вместо мидлов на ключевые задачи, пересчитаем прямо сейчас.
Собственно, на этом основная часть закончена, и с полученной моделью можно играть в достаточно больших пределах, получая мгновенное значение стоимости при тех или иных изменениях. Это хорошо, но это еще не все. Перед нами стоит задача снять с руководства второй головняк – посчитать cash flow на проекте, чтобы аргументированно дать ответ на вопрос: сколько запросить предоплаты и как разбить ее по этапам.
Данный способ расчетов можно применять в множестве вариантов, начиная от уже заявленной цели расчета необходимого процента предоплаты и распределения оплаты по этапам, чтобы кэш-фло не ушел в минус, до весьма удобного способа в уже идущем проекте, с множеством оутсорсеров, быстро выдавать финансистам сумму внешних платежей по этапам, планируемым к завершению в будущих месяцах.
Давайте поставим в проекте прибыльность 30%, что дает нам 1 233 600 *1.3 = 1 603 680. Округлим до 1 600 000, чтобы не путаться в копейках. На этой сумме надо посчитать, сколько просить авансом, а сколько – по завершении этапов. Стандартно для разработки программно-аппаратных комплексов иметь аванс в 40% на старте, поскольку закупка оборудования и комплектующих происходят на первом этапе, и по 30% по окончанию первого и второго этапов. Получаем, таким образом:
640 тыс – предоплата
480 тыс – по окончанию первого и второго этапов.
Поставим в проекте Milestones (вехи), соответствующие моментам оплаты этапов. Переименуем, чтобы не плодить лишних строк, задачу «Старт проекта» в «Предоплата», а «Окончание проекта», соответственно, в «Оплата второго этапа». И добавим веху «Оплата первого этапа» после задачи «Перенос ПО на целевую плату» — заказчика легче убедить расстаться с очередными деньгами в момент лицезрения начавшего работать продукта. В столбце «Имена ресурсов» ставим «Оплата 1», «Оплата 2» и «Оплата 3». Должно получиться вот так:
Снова жмем на «Resource Sheet» и вводим полученные значения предоплаты. На этот раз, разумеется, с отрицательным знаком, поскольку мы раньше считали деньги, уходящие из кармана компании, а теперь наоборот. И сменим тип ресурсов «Оплата х» с «Работа» на «Материалы», выставив оговоренные выше суммы (с отрицательным знаком, поскольку платят нам, а не мы) в Cost/Use и поставив оплату (Accrue At) на старте задачи:
Обратите внимание, что стоимость с отрицательным знаком отображает только MS Project 2019, в предыдущих версиях отрицательные значения заключаются в круглые скобки. Хотя считается все правильно.
Ввели. Переключаемся обратно в Gantt и видим такую вот картинку:
Общие расходы по проекту выражаются отрицательной величиной и это, несомненно, приятно.
Ок, переходим к кэш-фло по месяцам. Тут уже придется, увы, экспортировать данные в Эксель и смотреть в нем. Можно, конечно, переименовать несколько полей в названия месяца и года, вывести каждый месяц в свой столбец и соорудить для каждого столбца свою формулу-монстра, учитывающую год и месяц… Я так делал однажды, но смотрится это отвратительно, особенно если проект длинный. Куда как проще использовать встроенные средства создания отчетов и вывод их в Excel, мы по этому пути и пойдем.
Как всегда, все очень просто — переходим на вкладку “Reports” и жмем на кнопку «Visual Reports Export»:
Далее в открывшемся окне выбираем «Cash Flow Report», ставим уровень «Months»:
Жмем на «View» и в открывшемся окне Excel выбираем вторую вкладку (лист) – «Task Usage». Получаем такое вот окно, но оно пока малоинформативно:
На нем надо поставить в «Поля сводной таблицы» галочку «Monthly Calendar» и щелкнуть по значку "+", отмеченных красными овалами на рисунке. Перед нами открывается то, что мы хотели: помесячный кэш-фло в нашем проекте с кумулятивной информацией, т.е. мы понимаем ежемесячно общий итог — в плюсе мы или в минусе в этом месяце, и динамику — мы уже вышли в плюс в проекте по деньгам, или еще нет:
Давайте интерпретируем полученные данные. Красными овалами отмечены места, где нужно быть внимательным.
За март общий профит у нас отрицательный (не забываем инвертировать в уме знак, поскольку речь идет о расходах), расходы превышают доходы на 67 360р. За апрель — положительный, но лишь на 13280р, задержка всего на день сделает его отрицательным. Поэтому надо либо настаивать на увеличении аванса до 45%, либо вернуться из мира цифр в мир реальный и понять, что эти суммы не существуют сами по себе, они являются лишь информацией для принятия решений. Упоминавшиеся +57% к рейтам инженеров — некая абстракция, юристы и бухгалтеры получают свою зарплату за счет не только этого, но и других проектов. Вот если и по ним всем будет кассовый разрыв в марте — то это уже повод настаивать либо на увеличении аванса по проекту, либо отсрочить свои платежи на этот месяц, а если никак — искать другие способы заткнуть дыру, например, взять кредит в банке на пару месяцев. Но эти решения принимают финансист/директор, а не вы как РМ. Вы и так дали им очень ценную информацию: через два месяца есть риск кассового разрыва, у вас есть время, думайте. Это гораздо лучше, чем узнать об этой проблеме за две недели.
На этом все. Удачи вам в финансовом планировании!
Автор: Николай Бодунов
Источник [1]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/upravlenie-proektami/331665
Ссылки в тексте:
[1] Источник: https://habr.com/ru/post/469317/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=469317
Нажмите здесь для печати.