- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
В русскоязычном профессиональном сообществе менеджеров процессов крайне мало литературы по Канбан методу на русском языке. Мы, сообщество Kanbanguide.ru, решили исправлять эту несправедливость и будем публиковать самые значимые с нашей точки зрения статьи, повлиявшие на развитие метода.
Статья Алексея Жеглова, аккредитованного канбан консультанта (AKC) и тренера (AKT) рассказывает о том, как отслеживать здоровье проекта с помощью накопительной диаграммы потока и как определять рабочие элементы, чтобы диаграмма отображала действительно полезную информацию.
Это накопительная диаграмма потока здорового проекта:
Серая заливка в правой нижней части представляет ценность для заказчика, доставленную ему и распознаваемую им.
Непосредственно над ним проходит тонкая оранжевая линия, отображающая объём текущей работы (work in progress, WIP).
Ключевым является то, как вы определяете рабочие элементы вашего проекта Обычно проект состоит из множества рабочих элементов. Их количество отображается высотой графика по вертикальной оси накопительной диаграммы потока. В приведённом примере можно было бы определить объём проекта, описав тысячи задач, которые необходимо выполнить для завершения проекта. Проблема такого подхода в том, что можно выполнить множество задач, но так и не завершить ничего распознаваемого заказчиком как доставленная ему ценность.
Вместо этого менеджер этого проекта применил клиентоориентированный подход. Это было непростой задачей. Работа над каждым элементом, видимым заказчику, требовала вовлечения нескольких команд различной специализации со множеством взаимозависимостей. Проведение через всю цепочку хотя бы одного полезного для заказчика элемента требовало ежедневного фокуса на решении проблем. Такой подход заметно сложнее, чем просто начать, выполнить и объявить завершёнными пятьдесят задач в одной команде (и добавить другие полсотни задач в очередь другой команды).
Руководитель проекта добился короткого и, в достаточной степени, предсказуемого срока выполнения работ, уделяя особое внимание задержкам и зависимостям. Он не контролировал объём незавершённой работы (WIP) строго, но вмешивался, когда в середине рабочего процесса скапливалось слишком много рабочих элементов. В результате количество одновременно выполняемых элементов было в среднем около 4% от общего объёма работ и никогда не превышало 8%. Среднее время завершения элемента было существенно меньше (около 4%) общей длительности проекта. Это обеспечивало быструю обратную связь и возможность корректировки хода работ, основанных на результатах, полученных от предыдущей поставки ценности заказчику.
Сформулируем общие рекомендации для проектов:
Например, если вы планируете проект протяжённостью в год, спросите себя, способны ли вы поставлять что-то полезное для клиента не реже, чем раз в месяц?
За участие в переводе большая благодарность artnek [1]
Автор: Евгений Степченко
Источник [2]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/upravlenie-proektami/353098
Ссылки в тексте:
[1] artnek: https://habr.com/ru/users/artnek/
[2] Источник: https://habr.com/ru/post/502298/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=502298
Нажмите здесь для печати.