5 типов сотрудников в команде: инструкция для тимлидов

Формирование сильной команды — задача, с которой сталкивается любой руководитель разработки. Однако одного понимания хардов и уровней квалификации часто бывает недостаточно. Настоящая управленческая работа начинается там, где появляются характеры, амбиции, скрытые конфликты и разные стили взаимодействия с задачами и людьми.

Попробуем разобраться, почему даже сеньоры могут тормозить команду — и кто на самом деле двигает продукт вперёд

Меня зовут Валерий, я руковожу направлением разработки IT-компании. 

За последние несколько лет я провел больше сотни собеседований. С течением времени стало понятно: даже с технически сильной командой можно буксовать, если не учитывать, кто именно у тебя работает — не по скиллам, а по поведению, по влиянию на команду, по мотивации.

Так мы внутри команды начали использовать простую типологию: драйверы роста, надёжные исполнители, серые кардиналы, потенциальные звёзды и токсики. Эта модель помогла нам не только лучше понять, с кем мы работаем, но и выстроить управление с учётом сильных и слабых сторон каждого типа.

В этой статье расскажу, как это работает, почему важно видеть не только «уровень» разработчика, но и его тип, и как это помогает формировать сильные команды.

Драйверы (катализаторы успеха) 

Кто это?

• Мотивированные, инициативные, всегда ищут способы улучшить продукт и процессы.

• Часто это лидеры мнений, эксперты.

Влияние:

• Поднимают планку для команды, вдохновляют остальных.

• Проталкивают сложные решения, берут ответственность.

• Если перегорят или уйдут — могут оставить дыру в проекте.

Как управлять:

• Давать вызовы, новые проекты.

• Поддерживать мотивацию, следить за выгоранием.

• Делать так, чтобы команда могла работать без них (не создавать «незаменимого человека»).

Надежные исполнители (стабильная основа команды)

Кто это?

Люди, которые стабильно и качественно выполняют свою работу, но не рвутся к лидерству.

• Не требуют постоянного контроля, но и не генерируют новые идеи.

Влияние:

• Держат бизнес на плаву, закрывают задачи вовремя.

• Вносят стабильность, создают «фундамент» команды.

• Если им не давать возможностей для роста, могут заскучать или уйти.

Как управлять:

• Четко обозначать зону ответственности.

• Давать рост внутри их зоны комфорта (например, экспертиза в смежных областях).

• Хвалить за надежность (они часто недооценены).

Потенциальные звезды (могут вырасти, если направлять)

Кто это?

• Джуниоры или мидлы с высоким потенциалом.

• Те, кто хочет развиваться, но пока не имеет опыта или нужной поддержки.

Влияние:

• При правильном развитии могут стать ключевыми игроками.

• Часто приносят свежие идеи и энергию.

• Если не дать роста — могут уйти или разочароваться.

Как управлять:

• Предоставлять наставничество и обучение.

• Дать возможность брать ответственность за небольшие проекты.

• Показывать перспективы карьерного роста.

Серые кардиналы (влияют на команду скрыто)

Кто это?

• Не всегда формальные лидеры, но вокруг них формируется мнение в коллективе.

• Это могут быть старожилы команды, неформальные эксперты или харизматичные сотрудники.

Влияние:

• Если они настроены позитивно — усиливают культуру, мотивируют людей.

• Если негативно — могут тихо подрывать авторитет руководства.

Как управлять:

• Определить таких людей в команде и наладить с ними доверительный контакт.

• Вовлекать в принятие решений, если они конструктивны.

• Если несут негатив — работать точечно, либо заменять их, если это наносит вред культуре.

Токсичные сотрудники (разрушают атмосферу)

Кто это?

• Пассивные саботажники – делают минимум, тормозят процессы, отказываются менять привычный порядок вещей.

• Вечные критики – всегда всем недовольны, но не предлагают решений.

• Скрытые манипуляторы – плетут интриги, подрывают доверие внутри команды.

Влияние:

• Подрывают мотивацию и доверие.

• Создают конфликты, замедляют работу.

• Если их вовремя не выявить, могут «заразить» атмосферу команды.

Как управлять:

• Выявлять на ранних этапах (внимательно следить за поведением в команде).

• Разговаривать напрямую, давать конкретные ожидания.

• Если не удается исправить — расставаться быстро и решительно.

Как использовать это в управлении

1. Понять, что мотивирует сотрудника (через 1:1 беседы, обратную связь, наблюдения).

2. Соотнести с его типом (например, драйверу важно развитие и влияние, а исполнителю – стабильность).

3. Давать правильные стимулы (не пытаться мотивировать деньгами того, кто хочет смысла, и наоборот).

4. Не создавать перекосов (например, если только карьерный рост доступен, стабильные исполнители могут демотивироваться).

Примеры:

• Драйвера удержит интересный проект и влияние на решения, а не просто зарплата.

• Надежного исполнителя важнее стабильность и комфортная среда.

• Потенциальную звезду нужно развивать, иначе она уйдет.

• Серого кардинала лучше вовлекать в принятие решений, чтобы он не создавал «тень» за спиной.

Как найти баланс в команде?

• Работать с драйверами, но не создавать «незаменимых».

• Поддерживать надежных исполнителей и не давать им выгорать.

• Вкладываться в развитие перспективных сотрудников.

• Следить за внутренними лидерами и управлять их влиянием.

• Минимизировать токсичных людей — даже один может разрушить мотивацию у остальных.

Такой подход помогает создать здоровую, продуктивную команду, где каждый тип человека находит свое место и приносит пользу бизнесу.

Из каких типов сотрудников лучше собирать команду?

Универсальная команда для стабильной работы и роста

Если мы говорим о классической продуктовой команде, где нужны и скорость, и надежность, то можно использовать вот такую пропорцию:

30% драйверов, 50% исполнителей, 20% звезд,  0-10% кардиналов.

Драйверы генерируют идеи, двигают изменения, берут на себя сложные вызовы. Но если в команде слишком много драйверов, они будут тянуть одеяло на себя и работать хаотично.

Исполнители стабильно выполняют свою работу, не создавая хаос. Но если в команде только исполнители, команда станет медленной, без прорывных идей.

Звёзды развиваются и могут стать драйверами или исполнителями в будущем.

Серые кардиналы опциональны, они могут быть в команде, но важно правильно их контролировать. 

А токсики не нужны, потому что даже один может разрушить всю команду.

Какие команды нужны для разных задач?

Стартап, быстрый рост, хакинг

• 50% драйверов, 30% звезд, 20% исполнителей

• Нужны люди, которые быстро создают решения, готовы работать в неопределенности

• Минус: хаос, возможные внутренние конфликты

Стабильная продуктовая разработка

• 30% драйверов, 50% исполнителей, 20% звезд

• Нужен баланс: инновации + стабильная работа

Enterprise, поддержка критичных систем

• 70% исполнителей, 20% драйверов, 10% звезд

• Главный приоритет – надежность, минимизация риска

• Драйверы нужны, чтобы система не «заснула»

Исследовательская, R&D-команда

• 60% драйверов, 30% звезд, 10% исполнителей

• Креативность, эксперименты, сложные решения

• Минус: сложность в доведении до продакшена

Как понять, что команда не сбалансирована?

Слишком много драйверов — конфликты, хаос, конкуренция внутри команды.

Только исполнители — команда медленно реагирует на изменения, нет инноваций.

Нет звезд — некому расти, команда со временем «устареет». 

Слишком много серых кардиналов — скрытые конфликты, политические игры.

Заключение

Эта типология — не про навешивание ярлыков. Она про понимание. Про то, чтобы увидеть людей глубже, чем просто «мидл» или «сеньор». Про то, чтобы управлять не только задачами, но и мотивацией, ритмом и рисками команды.

Надеюсь, эта модель окажется полезной и вам — как минимум даст повод по-новому посмотреть на свою команду. А если вы захотите обсудить или дополнить — пишите, буду рад обратной связи.