Формирование сильной команды — задача, с которой сталкивается любой руководитель разработки. Однако одного понимания хардов и уровней квалификации часто бывает недостаточно. Настоящая управленческая работа начинается там, где появляются характеры, амбиции, скрытые конфликты и разные стили взаимодействия с задачами и людьми.
Попробуем разобраться, почему даже сеньоры могут тормозить команду — и кто на самом деле двигает продукт вперёд
Меня зовут Валерий, я руковожу направлением разработки IT-компании.
За последние несколько лет я провел больше сотни собеседований. С течением времени стало понятно: даже с технически сильной командой можно буксовать, если не учитывать, кто именно у тебя работает — не по скиллам, а по поведению, по влиянию на команду, по мотивации.
Так мы внутри команды начали использовать простую типологию: драйверы роста, надёжные исполнители, серые кардиналы, потенциальные звёзды и токсики. Эта модель помогла нам не только лучше понять, с кем мы работаем, но и выстроить управление с учётом сильных и слабых сторон каждого типа.
В этой статье расскажу, как это работает, почему важно видеть не только «уровень» разработчика, но и его тип, и как это помогает формировать сильные команды.
Драйверы (катализаторы успеха)
Кто это?
-
Мотивированные, инициативные, всегда ищут способы улучшить продукт и процессы.
-
Часто это лидеры мнений, эксперты.
Влияние:
-
Поднимают планку для команды, вдохновляют остальных.
-
Проталкивают сложные решения, берут ответственность.
-
Если перегорят или уйдут — могут оставить дыру в проекте.
Как управлять:
-
Давать вызовы, новые проекты.
-
Поддерживать мотивацию, следить за выгоранием.
-
Делать так, чтобы команда могла работать без них (не создавать «незаменимого человека»).
Надежные исполнители (стабильная основа команды)
Кто это?
Люди, которые стабильно и качественно выполняют свою работу, но не рвутся к лидерству.
-
Не требуют постоянного контроля, но и не генерируют новые идеи.
Влияние:
-
Держат бизнес на плаву, закрывают задачи вовремя.
-
Вносят стабильность, создают «фундамент» команды.
-
Если им не давать возможностей для роста, могут заскучать или уйти.
Как управлять:
-
Четко обозначать зону ответственности.
-
Давать рост внутри их зоны комфорта (например, экспертиза в смежных областях).
-
Хвалить за надежность (они часто недооценены).
Потенциальные звезды (могут вырасти, если направлять)
Кто это?
-
Джуниоры или мидлы с высоким потенциалом.
-
Те, кто хочет развиваться, но пока не имеет опыта или нужной поддержки.
Влияние:
-
При правильном развитии могут стать ключевыми игроками.
-
Часто приносят свежие идеи и энергию.
-
Если не дать роста — могут уйти или разочароваться.
Как управлять:
-
Предоставлять наставничество и обучение.
-
Дать возможность брать ответственность за небольшие проекты.
-
Показывать перспективы карьерного роста.
Серые кардиналы (влияют на команду скрыто)
Кто это?
-
Не всегда формальные лидеры, но вокруг них формируется мнение в коллективе.
-
Это могут быть старожилы команды, неформальные эксперты или харизматичные сотрудники.
Влияние:
-
Если они настроены позитивно — усиливают культуру, мотивируют людей.
-
Если негативно — могут тихо подрывать авторитет руководства.
Как управлять:
-
Определить таких людей в команде и наладить с ними доверительный контакт.
-
Вовлекать в принятие решений, если они конструктивны.
-
Если несут негатив — работать точечно, либо заменять их, если это наносит вред культуре.
Токсичные сотрудники (разрушают атмосферу)
Кто это?
-
Пассивные саботажники – делают минимум, тормозят процессы, отказываются менять привычный порядок вещей.
-
Вечные критики – всегда всем недовольны, но не предлагают решений.
-
Скрытые манипуляторы – плетут интриги, подрывают доверие внутри команды.
Влияние:
-
Подрывают мотивацию и доверие.
-
Создают конфликты, замедляют работу.
-
Если их вовремя не выявить, могут «заразить» атмосферу команды.
Как управлять:
-
Выявлять на ранних этапах (внимательно следить за поведением в команде).
-
Разговаривать напрямую, давать конкретные ожидания.
-
Если не удается исправить — расставаться быстро и решительно.
Как использовать это в управлении
-
Понять, что мотивирует сотрудника (через 1:1 беседы, обратную связь, наблюдения).
-
Соотнести с его типом (например, драйверу важно развитие и влияние, а исполнителю – стабильность).
-
Давать правильные стимулы (не пытаться мотивировать деньгами того, кто хочет смысла, и наоборот).
-
Не создавать перекосов (например, если только карьерный рост доступен, стабильные исполнители могут демотивироваться).
Примеры:
-
Драйвера удержит интересный проект и влияние на решения, а не просто зарплата.
-
Надежного исполнителя важнее стабильность и комфортная среда.
-
Потенциальную звезду нужно развивать, иначе она уйдет.
-
Серого кардинала лучше вовлекать в принятие решений, чтобы он не создавал «тень» за спиной.
Как найти баланс в команде?
-
Работать с драйверами, но не создавать «незаменимых».
-
Поддерживать надежных исполнителей и не давать им выгорать.
-
Вкладываться в развитие перспективных сотрудников.
-
Следить за внутренними лидерами и управлять их влиянием.
-
Минимизировать токсичных людей — даже один может разрушить мотивацию у остальных.
Такой подход помогает создать здоровую, продуктивную команду, где каждый тип человека находит свое место и приносит пользу бизнесу.
Из каких типов сотрудников лучше собирать команду?
Универсальная команда для стабильной работы и роста
Если мы говорим о классической продуктовой команде, где нужны и скорость, и надежность, то можно использовать вот такую пропорцию:
30% драйверов, 50% исполнителей, 20% звезд, 0-10% кардиналов.
Драйверы генерируют идеи, двигают изменения, берут на себя сложные вызовы. Но если в команде слишком много драйверов, они будут тянуть одеяло на себя и работать хаотично.
Исполнители стабильно выполняют свою работу, не создавая хаос. Но если в команде только исполнители, команда станет медленной, без прорывных идей.
Звёзды развиваются и могут стать драйверами или исполнителями в будущем.
Серые кардиналы опциональны, они могут быть в команде, но важно правильно их контролировать.
А токсики не нужны, потому что даже один может разрушить всю команду.
Какие команды нужны для разных задач?
Стартап, быстрый рост, хакинг
-
50% драйверов, 30% звезд, 20% исполнителей
-
Нужны люди, которые быстро создают решения, готовы работать в неопределенности
-
Минус: хаос, возможные внутренние конфликты
Стабильная продуктовая разработка
-
30% драйверов, 50% исполнителей, 20% звезд
-
Нужен баланс: инновации + стабильная работа
Enterprise, поддержка критичных систем
-
70% исполнителей, 20% драйверов, 10% звезд
-
Главный приоритет – надежность, минимизация риска
-
Драйверы нужны, чтобы система не «заснула»
Исследовательская, R&D-команда
-
60% драйверов, 30% звезд, 10% исполнителей
-
Креативность, эксперименты, сложные решения
-
Минус: сложность в доведении до продакшена
Как понять, что команда не сбалансирована?
Слишком много драйверов — конфликты, хаос, конкуренция внутри команды.
Только исполнители — команда медленно реагирует на изменения, нет инноваций.
Нет звезд — некому расти, команда со временем «устареет».
Слишком много серых кардиналов — скрытые конфликты, политические игры.
Заключение
Эта типология — не про навешивание ярлыков. Она про понимание. Про то, чтобы увидеть людей глубже, чем просто «мидл» или «сеньор». Про то, чтобы управлять не только задачами, но и мотивацией, ритмом и рисками команды.
Надеюсь, эта модель окажется полезной и вам — как минимум даст повод по-новому посмотреть на свою команду. А если вы захотите обсудить или дополнить — пишите, буду рад обратной связи.
Автор: valpvl
