- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
У вас часто бывает, что вы забегаете на встречу (стендап, ретро, еженедельную встречу с коллегами, f2f с начальником — нужное подчеркнуть), а ваши мысли остаются где-то за пределами комнаты?
От банального «а выключила ли жена утюг, когда мы выходили из квартиры» до «что же хотел сказать босс последним письмом». Рой мыслей в голове может быть инспирирован как давно произошедшими событиями, так и предыдущей встречей.
Дальше происходит достаточно типичный сценарий: «заряженные» коллеги начинают встречу, бурно что-то обсуждают, пока в какой-то момент не замечают, что вы «не здесь». И тогда реакции могут разнится от «что у тебя случилось?» до «тебе просто плевать на важные вещи, которые мы тут обсуждаем!». Зависеть это будет от общего уровня культуры и отношений в вашей команде.
И конечно на вас накатывает раздражение от происходящего, потому что в данный момент вы действительно не можете выдать «себя настоящего» и команда не получает от вас ту ценность, которую могла бы получить.
Есть одна методика, занимающая от трех до пяти минут, которая помогает выровнять ожидания и сделать встречу более продуктивной для всех участников. Она называется check-in (дальше по тексту будем русифицировать этот термин — чекин). В свое время я подсмотрел эту практику у ребят из holacracy.org и питерского Института Коучинга, и смог применить для нескольких форматов регулярных встреч в нашем банке. В статье я расскажу про теорию и то, как методика ложится на российские реалии.
Если максимально упростить, то сама методика сводится к одному простому вопросу, на который должен ответить каждый участник встречи в присутствии остальных: «Как у тебя дела, что тебя беспокоит» (альтернатива: «Есть ли что-то отвлекающее тебя, о чем должны знать остальные участники встречи»)?
Ответ на этот вопрос абсолютно не обязательно должен лежать в бизнес-контексте. Одним из искренних ответов может быть что-то вроде: «Я не выспался и на самом деле не совсем настроен на эту встречу». Дальше происходит интересное: человек раскрылся перед остальными, показал свою уязвимость, и задача коллег — поддержать, показать (кивком, улыбкой, и т. п.), что «мы тебя понимаем, и что это нормально». И с этого момента все в комнате будут понимать, что если не выспавшийся коллега на минуту отвлекся, то в этом, скорее всего, нет эмоции вроде «мне совершенно неинтересно с вами», это связано с банальным недосыпом. И принять подобное всем становится гораздо проще, т.к. каждый испытывал подобные ощущения хотя бы раз в жизни.
Смысл методики в том, чтобы в начале каждой встречи пройти круг ответов на данный вопрос. Иными словами, каждый участник встречи должен что-то ответить. Здесь важно понимать, что методика не подразумевает выдавливание из себя глубинных проблем и моральных терзаний. Всё отдано на откуп отвечающему и подчинено культуре команды и общему уровню доверия в коллективе.
По статистике, чекин в «здоровой» команде занимает от трех до семи минут. Не так много, чтобы сделать встречу более продуктивной.
Важным аспектом является фасилитация [1]этого процесса. Кто-то из участников встречи берет не себя роль курирования происходящего. Важно, чтобы каждому дали высказаться, не перебивали, не осуждали, не дразнили. Ни у кого не будет желания сказать, что у него на уме, если в предыдущую встречу он получил ворох колкостей от коллег. Важно сохранять доверие и уважение к каждой мысли, которая была высказана.
Также важно сразу договориться о том, что чекин — не разовое мероприятие. Только сделав это регулярной и обязательной практикой, можно добиться нужного эффекта и создать доверие на встречах. И нужно понимать, что это, временами, будет проходить очень сложно.
При правильном применении вы сможете фокусировать каждого участника встречи и на объекте обсуждения, и друг на друге. А главное — встречи проходят быстрее, решения принимаются чаще.
Есть много классных примеров, как чекин помогает снимать фильтры восприятия, но мне нравится этот, описанный в статье Кристин Коббл [2]:
«Однажды я проводила двухдневных тренинг для команды управленцев. На второй день тренинга один из участников (большой босс, который совсем не любил выглядеть уязвимым) решил не говорить на чекине, что он проснулся в 3 часа утра от зубной боли. Его сжатая челюсть, искаженные мышцы лица и резкая речь были истолкованы коллегами следующим образом: «Он недоволен этим разговором. Он злится». Если бы он потратил минуту на упоминание этого факта на чекине, то его коллегам и руководителю было бы гораздо проще понять и принять его поведение»
Как уже было сказано, эту методику мы подсмотрели у пары компаний в России и за рубежом. И в какой-то момент стали пробовать
В моем случае речь идет о двух командах:
В этих форматах мы за последние пару лет научились проводить чекин. Сразу скажу: я ни разу не слышал, чтобы чекин работал во временных командах. Всё-таки должно быть что-то, достаточно долго объединяющее людей, чтобы родилось доверие.
Какие могут быть сложности:
Как нам это помогает?
Для нас эта методика оказалась подходящей и очень полезной. Будет ли она полезна вам — зависит от вашего контекста и культуры в вашей компании. Мне будет интересно узнать, а есть ли у кого-то другие методы повышения качества проводимых встреч?
Автор: Сергей Щербинин
Источник [3]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/upravlenie-proektami/279393
Ссылки в тексте:
[1] фасилитация : https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D0%B0%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F
[2] статье Кристин Коббл: http://time.com/56823/how-to-start-a-meeting
[3] Источник: https://habr.com/post/354794/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=354794
Нажмите здесь для печати.