3 минуты, позволяющие улучшить любую встречу

в 9:11, , рубрики: management, Raiffeisenbank, raiffeisenIT, soft-skills, Блог компании Райффайзенбанк, Карьера в IT-индустрии, управление задачами, управление персоналом, управление проектами, управление проектами и командой, Учебный процесс в IT, фасилитация

3 минуты, позволяющие улучшить любую встречу - 1 У вас часто бывает, что вы забегаете на встречу (стендап, ретро, еженедельную встречу с коллегами, f2f с начальником — нужное подчеркнуть), а ваши мысли остаются где-то за пределами комнаты?

От банального «а выключила ли жена утюг, когда мы выходили из квартиры» до «что же хотел сказать босс последним письмом». Рой мыслей в голове может быть инспирирован как давно произошедшими событиями, так и предыдущей встречей.

Дальше происходит достаточно типичный сценарий: «заряженные» коллеги начинают встречу, бурно что-то обсуждают, пока в какой-то момент не замечают, что вы «не здесь». И тогда реакции могут разнится от «что у тебя случилось?» до «тебе просто плевать на важные вещи, которые мы тут обсуждаем!». Зависеть это будет от общего уровня культуры и отношений в вашей команде.

И конечно на вас накатывает раздражение от происходящего, потому что в данный момент вы действительно не можете выдать «себя настоящего» и команда не получает от вас ту ценность, которую могла бы получить.

Есть одна методика, занимающая от трех до пяти минут, которая помогает выровнять ожидания и сделать встречу более продуктивной для всех участников. Она называется check-in (дальше по тексту будем русифицировать этот термин — чекин). В свое время я подсмотрел эту практику у ребят из holacracy.org и питерского Института Коучинга, и смог применить для нескольких форматов регулярных встреч в нашем банке. В статье я расскажу про теорию и то, как методика ложится на российские реалии.

Что такое чекин

Если максимально упростить, то сама методика сводится к одному простому вопросу, на который должен ответить каждый участник встречи в присутствии остальных: «Как у тебя дела, что тебя беспокоит» (альтернатива: «Есть ли что-то отвлекающее тебя, о чем должны знать остальные участники встречи»)?

3 минуты, позволяющие улучшить любую встречу - 2

Ответ на этот вопрос абсолютно не обязательно должен лежать в бизнес-контексте. Одним из искренних ответов может быть что-то вроде: «Я не выспался и на самом деле не совсем настроен на эту встречу». Дальше происходит интересное: человек раскрылся перед остальными, показал свою уязвимость, и задача коллег — поддержать, показать (кивком, улыбкой, и т. п.), что «мы тебя понимаем, и что это нормально». И с этого момента все в комнате будут понимать, что если не выспавшийся коллега на минуту отвлекся, то в этом, скорее всего, нет эмоции вроде «мне совершенно неинтересно с вами», это связано с банальным недосыпом. И принять подобное всем становится гораздо проще, т.к. каждый испытывал подобные ощущения хотя бы раз в жизни.

Смысл методики в том, чтобы в начале каждой встречи пройти круг ответов на данный вопрос. Иными словами, каждый участник встречи должен что-то ответить. Здесь важно понимать, что методика не подразумевает выдавливание из себя глубинных проблем и моральных терзаний. Всё отдано на откуп отвечающему и подчинено культуре команды и общему уровню доверия в коллективе.

По статистике, чекин в «здоровой» команде занимает от трех до семи минут. Не так много, чтобы сделать встречу более продуктивной.

Важным аспектом является фасилитация этого процесса. Кто-то из участников встречи берет не себя роль курирования происходящего. Важно, чтобы каждому дали высказаться, не перебивали, не осуждали, не дразнили. Ни у кого не будет желания сказать, что у него на уме, если в предыдущую встречу он получил ворох колкостей от коллег. Важно сохранять доверие и уважение к каждой мысли, которая была высказана.

Также важно сразу договориться о том, что чекин — не разовое мероприятие. Только сделав это регулярной и обязательной практикой, можно добиться нужного эффекта и создать доверие на встречах. И нужно понимать, что это, временами, будет проходить очень сложно.

В чем же ценность этой методики?

При правильном применении вы сможете фокусировать каждого участника встречи и на объекте обсуждения, и друг на друге. А главное — встречи проходят быстрее, решения принимаются чаще.

Есть много классных примеров, как чекин помогает снимать фильтры восприятия, но мне нравится этот, описанный в статье Кристин Коббл:

«Однажды я проводила двухдневных тренинг для команды управленцев. На второй день тренинга один из участников (большой босс, который совсем не любил выглядеть уязвимым) решил не говорить на чекине, что он проснулся в 3 часа утра от зубной боли. Его сжатая челюсть, искаженные мышцы лица и резкая речь были истолкованы коллегами следующим образом: «Он недоволен этим разговором. Он злится». Если бы он потратил минуту на упоминание этого факта на чекине, то его коллегам и руководителю было бы гораздо проще понять и принять его поведение»

Как мы используем чекин в Райффайзенбанке

Как уже было сказано, эту методику мы подсмотрели у пары компаний в России и за рубежом. И в какой-то момент стали пробовать

В моем случае речь идет о двух командах:

  1. Я и мои подчиненные
  2. Я, коллеги и наш общий босс

В этих форматах мы за последние пару лет научились проводить чекин. Сразу скажу: я ни разу не слышал, чтобы чекин работал во временных командах. Всё-таки должно быть что-то, достаточно долго объединяющее людей, чтобы родилось доверие.

3 минуты, позволяющие улучшить любую встречу - 3

Какие могут быть сложности:

  1. Разговорить интровертов. Очень тяжело интровертам выдавить из себя что-то кроме «всё ок/я с вами/готов». Нужно время и поддержка всей команды, чтобы они заговорили. И главное не передавить, а то вы получите обратный эффект
  2. Делать, не смотря ни на что. Сколько раз было, когда мы забегаем в комнату, чтобы начать встречу, и кто-то говорит: «так, ну его этот чекин, тут тема горящая, вроде у всех всё ок?». Крайне важно собраться в этот момент и потратить 3-5 минут на чекин. И это правда тяжело, но со временем ценность чекина перевешивает срочность вопросов
  3. Фасилитация. Правда, нужен кто-то (особенно поначалу), кто будет следить за процессом, не давать коллегам влезать с комментариями, подколами и всем прочим. Со временем потребность в этой роли уйдет, но в начале это важно

Как нам это помогает?

  1. Мы научились обращать внимание на состояние коллег и стараемся поддерживать друг друга во время встречи.
  2. Из-за п.1 многие решения стали принимать быстрее. Простой пример: если в начале чекина коллега, от которого зависит важный вопрос, говорит, что он не спал всю ночь из-за ребенка и с нами сейчас находится процентов на пять, то мы просто не тратим время на обсуждение и убеждение, а в следующий раз принимаем решение максимально быстро.
  3. Доверие между коллегами выросло на глазах. Чекин помогает стать чуть человечнее. Показать себя не как функцию/начальника/коллегу, а как человека. И отсюда рождается доверие.

Для нас эта методика оказалась подходящей и очень полезной. Будет ли она полезна вам — зависит от вашего контекста и культуры в вашей компании. Мне будет интересно узнать, а есть ли у кого-то другие методы повышения качества проводимых встреч?

Автор: Сергей Щербинин

Источник

* - обязательные к заполнению поля


https://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/3.4.1/jquery.min.js