Из истории ряда мультибанковских карточных платежных систем

Привет! С вами Евгений Соловьев. Сегодня представляю вашему вниманию очередную историческую статью по мотивам моей книги «ПЛАТЕЖНЫЕ СИСТЕМЫ – ВЧЕРА, СЕГОДНЯ И… ЗАВТРА?».

Для удобства прикладываю навигацию по статьям:

Скрытый текст

1. Платежные системы — вчера, сегодня и… завтра?

2. Из истории возникновения и развития монобанковских карточных систем

3. Из истории ряда мультибанковских карточных платежных систем

В третьей статье мы разберемся в предпосылках и истории становления некоторых мультибанковских карточных платежных систем. Одни из них изначально не были мультибанковскими, а некоторые стали такими от рождения.

Переход от монобанковской платежной системы к мультибанковской платежной системе случился не в один миг и имел регуляторные корни, обусловленные законодательными ограничениями.

---

1. Visa

Начнем свой рассказ с истории Bank of America, созданного в 1904 году, когда его владелец Амадео Питер Джаннини открыл в Сан-Франциско «Банк Италии». Именно этот банк в скором времени превратится в Bank of America.

Bank of America был единственным крупным банком в стране, который обслуживал и считал «своими» клиентов из среднего класса, и эта позиция банка не менялась никогда с момента его основания. Джаннини был первым в стране «банкиром потребителя», и его целеустремленное внимание к «маленькому человечку» (как он называл своих клиентов) стало настолько укоренившейся частью банковской культуры, что даже смерть Джаннини в 1949 году не смогла этого изменить. Его преемники в банке относились к его убеждениям так, словно они были выбиты на скрижалях, переданных с небес.

Следует отметить и фон, на котором происходили интересующие нас события. Между 1945 и 1960 годами потребительский кредит в США просто взорвался, увеличившись с 2,6 до 45 миллиардов долларов. Десять лет спустя, в 1970 году, он составил уже 105 миллиардов долларов. Все дело выглядело так, как будто весь американский средний класс питал надежду на «еще лучшее завтра», надежду на то, что завтра будет лучше, чем сегодня. Почти единственный среди банков, Bank of America понял этот растущий оптимизм и подпитывался им.

Событие, которое прошло «почти незаметно», но которое со всей очевидностью изменило и определило облик платежной сферы на долгие десятилетия, произошло в середине сентября 1958 года, когда Bank of America выпустил, а точнее, «сбросил с неба» первые 60 000 кредитных карт в городе Фресно, штат Калифорния. Эту наиболее подходящую фразу («сбросить с неба») банкиры Bank of America любили использовать в бизнесе кредитных карт, чтобы охарактеризовать их массовую рассылку. У жителей Фресно не было ни стремления к подобному, ни даже смутного понимания того, что такая штука находится в разработке. Карты прибыли в один прекрасный день, без предварительного предупреждения, как будто упали с неба. В течение следующих 12 лет, до того, как практика массовых рассылок банковских карт была объявлена вне закона, американские банки осыпали страну 100 миллионами кредитных карт!

Не то чтобы кто-то особенно придавал значение этой массовой рассылке карт в 1958 году, но поскольку это было первое испытание программы BankAmericard (так называлась эта карта), Bank of America намеренно держал всю подготовку в секрете.

Точная дата была четверг, 18 сентября, и это ознаменовало массовый старт бизнеса банковских кредитных карт в Америке. Но это также стало и началом чего-то большего: первым шагом к тому, что станет полномасштабной финансовой революцией. Можно назвать это и «денежной революцией», и «финансовой революцией». Именно в этот день зародился первый тонкий ручеек того, что мы сейчас называем «финансовыми продуктами», нацеленными в основном на средний класс, который к 1980-м годам превратился в лавину. Это был первый намек на постепенные, но огромные изменения в финансовых привычках и представлениях о способах потребления у среднего класса. В этот момент простой, понятный, упорядоченный, строго регулируемый мир начал трансформироваться в чрезвычайно сложно устроенную вселенную финансовых продуктов и сервисов. Эта трансформация не будет очевидной еще лет 20, но потом ее разглядят, и она будет продолжаться по сей день, даже не думая завершаться.

Кредитная карта родилась в недрах аналитического центра Bank of America. Нет, внутри не «группы умников», а группы практиков, интересовавшихся тем, какие новые продукты может захотеть клиент банка и какие из них банк сможет ему предложить. Он назывался «Исследовательским отделом обслуживания клиентов». Лидером группы был человек по имени Джозеф Уильямс, 41 года от роду, банкир из Филадельфии. Он был настолько очарован философией А. П. Джаннини, что практически первое, что он сделал по возвращении из Германии после службы офицером пехоты США во время Второй мировой войны, – проехал через всю страну в Сан-Франциско и попросился на работу в Bank of America. К 1956 году, когда он убедил руководство в том, что небольшая исследовательская группа – это то, что должно быть в каждом дальновидном банке, он был среди растущего корпуса менеджеров среднего звена.

Теоретически Уильямс и шесть человек из его отдела должны были быть в состоянии реализовать любую идею, которая пришла им в голову. На практике же никогда не было никаких сомнений в том, что руководство банка ожидает увидеть предложение по универсальной кредитной карте. Ранее банк трижды начинал изучать возможность выпуска кредитных карт. Кредитная карта явно соответствовала направлению развития банка и страны. Потребительский кредит рос во все стороны. Многие американцы к тому времени имели дюжину или более различных форм кредита: бензиновая карта от нефтяной компании, пять или шесть платежных карт универмагов, счета авиакомпаний, если они путешествовали, ссуды в рассрочку на автомобили и холодильники и, может быть, ссуда или две от финансовых компаний. А с учетом пережитой Великой депрессии у многих потребителей также часто был «счет» в аптеке по соседству, в продуктовом магазине по соседству и в полудюжине других местных магазинов. По мнению банка, ценность одной карты, которая могла бы заменить все другие формы кредита, была бы настолько очевидной, что она не только была бы принята его нынешними клиентами, но и послужила бы мощным инструментом в продолжающихся поисках банка способов захвата себе все больше представителей среднего класса.

Банк Америки не был единственным, кто думал об универсальной кредитной карте. К концу 1950-х годов эта идея витала в воздухе. American Express, после долгих колебаний, готовилась к запуску своей первой платежной карты, предоставив своему конкуренту-выскочке, Diners Club, восьмилетнюю фору. Фактически Diners Club была первой платежной картой в Америке, которую можно было использовать более чем в одном заведении. American Express, быстро начавшая доминировать в секторе «путешествий и развлечений», пионером которого на тот момент был Diners Club, будет придерживаться той же формулы. Но даже не предлагая кредит, Diners Club совершил концептуальный прорыв: он показал, что одну карту можно использовать для покупки разных вещей в разных местах. Его привлекательность заключалась в удобстве, а даже и не в кредите!

У Джозефа Уильямса были друзья в компаниях-ритейлерах Sears и Mobil Oil, и они тайно позволяли команде Уильямса наблюдать за их кредитными операциями. Между прочим, именно в результате этих наблюдений появился ряд стандартных функций кредитных карт, которые до сих пор не претерпели существенных изменений. В результате этого исследования возникла идея 25-дневного льготного периода, в течение которого клиенты могли погасить свои долги без уплаты процентов, как и идея взимать 18 процентов в год по кредитным картам – величина, которая, казалось бы, будет высечена в камне на следующие 30 лет, даже если процентная ставка любого другого вида кредитования сильно колеблется. Никакой черной магии не было: банк просто предположил, что если 25-дневный льготный период и ежемесячная процентная ставка в размере 1,5 процента (что составляет 18 процентов в год) были достаточно хороши для крупнейшей сети универмагов Sears, родившейся в 1892 году, с ее 50-летним опытом кредитования покупок, то эти условия могут быть достаточно хороши и для стартующего в этот бизнес Bank of America.

В середине 1957 года Уильямс проводил презентации перед высшим руководством банка и готовился к запуску проекта в следующем году. Каждый шаг делался с величайшей осторожностью. Фресно был выбран в качестве первого испытательного полигона отчасти из-за его размера – с населением около 250 000 человек, он предлагал ту критическую массу, которая, по мнению банка, была необходима для работы кредитной карты, и отчасти потому, что ошеломляющие целых 45 процентов семей Фресно были клиентами банка. Не менее важной была и относительная географическая изоляция Фресно: если проект кредитной карты к чертям провалится, рассуждал банк, ущерб его репутации от этого будет минимальным.

Первопроходцы кредитных карт в команде Уильямса придумывали свойства продукта по ходу дела, нащупывая ответы, которых еще не существовало, изучая бизнес по мере того, как они его изобретали. Они пришли к выводу, основываясь только на собственной интуиции, что кредитный лимит для карт должен составлять от 300 до 500 долларов. В то время, когда еще не было высокопроизводительных компьютерных процессиновых систем и быстрых линий связи, они придумали концепцию «минимальных лимитов» в диапазоне от 25 до 100 долларов, что позволяло держателю карты уплачивать такую сумму без необходимости продавцу звонить в банк для получения одобрения. Они решили, что продавец, принявший карту BankAmericard, должен будет заплатить Bank of America 6 процентов от цены покупки – это называлось «торговой уступкой», которая должна была стать важным источником прибыли, – плюс 25 долларов в месяц за предоставленные банком «импринтеры» (машинки для оттиска на торговых квитанциях номеров карт).

Самое главное: Уильямс и его группа увидели, что кредитную карту можно использовать двумя способами. Ее можно было использовать либо как устройство, обеспечивающее удобство потребителя в оформлении торговых квитанций, как это сделала карта Diners Club, либо как устройство для мгновенного получения личного кредита под покупку.

Уильямс структурировал продукт BankAmericard таким образом, чтобы он мог выполнять и то, и другое, в зависимости от предпочтений держателя карты. Оглядываясь назад, можно сказать, что именно это отличало BankAmericard от любого финансового продукта, существовавшего до него. Он вручил «ключи управления финансами» своим клиентам: только он или она принимали решения о том, как и когда тратить большие суммы денег, а также как и когда возвращать деньги. Карту можно было использовать импульсивно или осторожно; часто или редко; на экстренный случай или для похода по магазинам. А потом, когда счет пришел, только потребитель, и он один, решал, вернуть ли деньги сразу (без процентов) или в рассрочку (с процентами). Важным моментом является то, что клиент контролировал финансовые решения, которые всегда требовали явного одобрения банкира или кредитного инспектора. Одна из основных причин, по которой предыдущие программы кредитных карт провалились, заключалась в том, что большинство банков боялись предоставлять своим клиентам такой большой контроль над собственными финансами. У Bank of America таких сомнений не было!

Уильямсу также пришлось столкнуться со своеобразным парадоксом, который возникал снова и снова в те ранние годы. Это еще одна из тех вещей, о которых мы склонны забывать, поскольку кредитные карты стали обычным явлением: успешная программа кредитных карт требует участия не только покупателей, но и магазинов. На самом деле, для этого требуются тысячи магазинов, каждый из которых должен быть приглашен к участию в программе с обещанием, что для него будет достаточно держателей карт, чтобы сделать прием карты и передачу 6 процентов от цены покупки в банк стоящими этих денег делом. Одновременно с продавцами банк должен приглашать к участию в программе держателей карт, обещая им, что будет достаточно магазинов, чтобы ношение и использование карты стоило того. Это была дилемма «курицы и яйца». Что появилось раньше, покупатели или продавцы? Вот это отличный вопрос!

«Падение с неба» 60 000 карт было решением этой проблемы Уильямсом. Вместо того чтобы набирать держателей карт, он решил создать их. Он бесплатно рассылал карты всем, кто вел дела с Bank of America. Он ожидал, что они воспримут появление карты как замечательную новую услугу, предоставляемую банком. Если бы они не видели это таким образом, предположил Уильямс, они бы просто выбросили полученную карту.

Каковы бы ни были недостатки «падения с неба» – как оказалось, их было много, – у него было одно неоспоримое достоинство. Владельцы магазинов Фресно точно знали, что в день начала программы около 60 000 человек станут держателями карт BankAmericard. Это была мощная цифра, и она возымела ожидаемый эффект. Торговцы начали подписываться. Не крупные продавцы, такие как Sears или Montgomery Ward, у которых были свои собственные кредитные карты и которые рассматривали вход банка в бизнес кредитных карт как форму «браконьерства». Скорее, это были более мелкие торговцы, которые первыми пришли в себя от новых головокружительных возможностей. Один из менеджеров вспоминает, как посетил аптеку, надеясь убедить ее владельца принять карту BankAmericard.

«Когда я объяснил концепцию нашей кредитной карты, – говорит он, – мужчина почти опустился на колени и поцеловал мои ноги. «Ты спасешь мой бизнес», – скаBurroughs, каждая из которых обслуживала от 1000 до 1500 счетов. Я посмотрел на размер счетов: 4,58 доллара; 12,82 доллара США. И он рассылал ежемесячные счета по этим учетным кредитным записям клиентов. Затем клиенты платили ему, может быть, три или четыре месяца спустя. Подумайте, сколько этот человек тратил на почтовые расходы, рабочую силу, конверты, канцелярские принадлежности! Его дебиторская задолженность тянула его вниз».

Владелец магазина, принявший кредитную карту, фактически переложил головную боль своего бэк-офиса на Bank of America. Банк гарантировал бы ему платеж – в течение нескольких дней, а не месяцев – и брал на себя роль взыскания с клиентов. Что касается банка, то, помимо 6-процентной «торговой уступки», карта была способом зацепить бизнесменов, которые еще не были клиентами Bank of America.

Всякий раз, когда вы пытаетесь сделать что-то новое в бизнесе, вам приходится делать некоторые предположения, которые нельзя проверить заранее. В случае с BankAmericard некоторые предположения Уильямса были явно наивными. Одним из них, безусловно, была его вера в то, что люди отреагируют на получение этой первой карты невозмутимо; он даже предположить не мог эмоциональной силы этого нового устройства, того, как оно выводит на поверхность противоречивые чувства зал он. Мы зашли в его бэк-офис, – продолжает он. – У него было три девушки, работающие на бухгалтерских машинах людей по поводу покупок в долг.

Он пропустил и еще кое-что важное. Уильямс был сотрудником Bank of America, но он никогда не был кредитным экспертом, а это означало, что его вера в доброту «маленького человека» никогда не сдерживалась опытом кредитования ему денег. У него никогда не было опыта смотреть прямо в глаза человеку, который задерживал платежи, и спрашивать его, когда же он сможет начать выплачивать кредит. Ему никогда не приходилось отдавать приказ о возвращении во владение банка новой автомашины этого «маленького человека». Одна из причин, по которой универсальная кредитная карта стала таким революционным устройством, заключалась в том, что она делала процесс одалживания денег гораздо более легким и обезличенным, чем когда-либо прежде. С картами, пришедшими по почте, никто не собирался смотреть кому-либо прямо в глаза. Но в то же время гораздо больше стала зависимость от добросовестности заемщика, поскольку залога по таким «карточным» кредитам не было. В динамике отношений между кредитором и заемщиком происходил тонкий, но важный сдвиг, и Уильямс, столь занятый рассмотрением сложных деталей и столь убежденный, что BankAmericard обречен на мгновенный успех, не обращал на это внимания. Он ошибочно предположил, что только около 4 процентов пользователей кредитных карт будут просрочивать свои платежи. В конце концов, это был процент клиентов банка, просрочивших оплату по выданным кредитам для оплаты в рассрочку, и он не видел причин, по которым просроченные платежи по кредитным картам были бы другими. Он также предполагал, что «возврат долгов никогда не будет проблемой» и что «все будут любить Bank of America».

FRESNO DROP прошел гладко! Точнее говоря, все прошло тихо. «Не было большого парада или чего-то в этом роде», — говорит Уильямс, но и большого протеста тоже не было — ни резкого осуждения зла легкого кредита, ни каких-либо громких протестов против нежелательных кредитных карт, которые последовали позже. К моменту запуска было зарегистрировано более 300 владельцев небольших магазинов, и было еще больше обещавших сделать это, как только они уверуют, что люди станут использовать карту. Уильямс помнит, что сеть магазинов качественной кожаной обуви Florsheim Shoes, организованная Милтоном Флоршаймом в 1892 году, отражающая подъем финансовых возможностей среднего класса, была первой сетью, которая приняла BankAmericard. Карта сначала была диковинной новинкой! И точно так же, как американцы часами смотрели на тестовую таблицу своего нового телевизора, так и жители Фресно собрались у кассы, чтобы посмотреть, как кто-то расплачивается картой BankAmericard. В конце концов, это были 1950-е годы, время удивления от чудесного шествия прогресса. BankAmericard был частью этого марша.

Рекламная кампания, представленная во Фресно, также была классическим продуктом 1950-х годов, сумевшим вызвать ту бесхитростную смесь амбиций и невинности, которую мы привыкли ассоциировать с той эпохой. «Носи свой кредит в кармане!» – гласили те первые рекламные объявления. «Всего один платеж в конце месяца!» – добавляли они же. «Легко узнать, куда уходят ваши деньги, когда вы видите их там черным по белому в одном кратком заявлении!» – продолжали уговаривать они. «Вы также можете планировать платежи, если хотите, и по-прежнему добавлять больше покупок на свою карту BankAmericard – благодаря гибкой функции оплаты…». Карта позволила представителям среднего класса носить свой кредит в кармане. И все это происходило так, как будто «гибкая функция оплаты» не представляла потенциальной опасности для самого потребителя или непредвиденные последствия не могли бы выбить его из привычной жизненной колеи, как будто бы все, что связано с кредитной картой, было хорошо, полезно и «по-американски». Да, но нет!

Собственно, именно так и считал сам банк. На протяжении всей своей долгой истории предоставления потребительских кредитов Bank of America всегда делал неявное различие между «хорошим» кредитом и «плохим». Кредит, который он предоставлял, конечно же, был хорошим: таким, который позволял бы добросовестным гражданам осуществить американскую мечту.

Сам Уильямс относился к своему новому устройству (кредитной карте) как к инструменту, направленному на помощь семьям среднего класса: это средство для облегчения и улучшения их жизни. «Самое важное, что может сделать кредитная карта, – это позволить семьям воспользоваться распродажами – купить лыжи летом и гриль зимой», – говорил Уильямс. «Я хотел, чтобы люди поняли, что их цель должна заключаться в том, чтобы кредит платил им, а не в том, чтобы они платили за кредит. Если они перетратят, – добавляет он с патерналистской улыбкой, – то вам, возможно, придется время от времени стучать им по костяшкам пальцев».

В конце концов, однако, главное, что помнят старые работники Bank of America о проделанном тесте в городе Фресно, – это то, насколько он был коротким. Он работал всего несколько месяцев, когда до банка дошли слухи о том, что другой калифорнийский банк собирается запустить конкурирующую программу кредитных карт – и сделает свою первую попытку в Сан-Франциско, на «заднем дворе» Bank of America. Дружелюбный торговец передал копию плана другого банка кому-то из Bank of America, что не только подтвердило слух, но и воодушевило всех, кто имел отношение к BankAmericard. Внезапно вся осторожность, характерная для опыта во Фресно, была оставлена.

Новые руководители направления кредитных карт банка знали, что им нужен по крайней мере год, чтобы оценить результаты проекта во Фресно. Однако к марту 1959 года клиентам в Сан-Франциско и Сакраменто были выданы десятки тысяч карт BankAmericard; к июню уже и в ЛосАнджелес по почтовой рассылке приходили десятки тысяч карт. В каждом из этих городов каждому сотруднику каждого отделения Bank of America, от самого опытного менеджера отделения до самого зеленого кассира, было поручено регистрировать торговцев, что они и делали с энтузиазмом. К октябрю 1959 года, через 13 месяцев после начала испытаний во Фресно, карты BankAmericard были разбросаны по всем закоулкам Калифорнии!

За это время было выпущено в обращение около 2 миллионов карт! Более 20 000 торговцев согласились принимать карту в своих магазинах. Другой калифорнийский банк так и не удосужился раскрыть свою конкурирующую карту. А через два месяца после этого… Джо Уильямс ушел в отставку…

Что же пошло не так? Оглядываясь назад, трудно придумать что-то, что пошло так. Практически все пошло не так, как все предполагали! Безумные попытки банка вытолкнуть кредитные карты за дверь вылились в настоящую катастрофу. Просроченные платежи? Они составили не 4%, как предсказывал Уильямс; их было целых 22 процента. Коллекторство? Уильямс, убежденный, что программе BankAmericard никогда не придется беспокоиться о взыскании со своих клиентов кредитов, даже не удосужился создать отдел по взысканию долгов. Мошенничество? Оно было безудержно! Сопротивление банку? Это было повсюду, особенно среди крупных продавцов, которым не нравилась идея платить 6 процентов банку, и их возмущала его попытка войти в бизнес кредитных карт. Продавцы из Bank of America ничего с ними не добились.

Самая большая катастрофа произошла в Лос-Анджелесе. Вот где Bank of America получил свой первый урок мошенничества с кредитными картами. Выяснилось, что мошенники быстро разобрались, как пользоваться украденной кредитной картой, поэтому они знали, каков минимальный порог обслуживания «без звонка в банк». Таким образом, они могли совершать сотни мелких покупок в рамках лимита, не беспокоясь о том, что продавец позвонит в банк и узнает, что карта украдена.

Выяснилось, что проститутки умеют снимать деньги с карт своих клиентов. Уильямс с удивлением узнал, как легко торговцам их обмануть. Он понял, что воры могут проникнуть на его склад и украсть карты BankAmericard без персонализации, которые они затем предложат продать обратно в банк. Поскольку преступления, связанные с кредитными картами, были новым явлением, банку было трудно убедить полицию в необходимости расследования этих краж.

Именно в Лос-Анджелесе Bank of America также впервые узнал о рисках, связанных с раздачей кредитных карт без разбора. Вы не можете оставить тысячи кредитных карт в большом американском городе и не ожидать проблем; бы было безумием думать иначе. В Лос-Анджелесе были проблемы с получением дубликатов карт; проблемы с некогда хорошими клиентами, рассматривающими карту как бесплатные деньги и увеличивающими расходы, которые они не собирались возвращать; проблемы с людьми, у которых просто не было хорошей кредитной истории, рискующими получить карту. В одном печально известном случае отделения попросили составить список людей, которые не должны получать карты BankAmericard; из-за путаницы все в списке получили карты. Позже Уильямс обвинил филиалы в Лос-Анджелесе, утверждая, что они слишком небрежно составляли свои списки клиентов, которым следует отправить по почте BankAmericards. Однако большинство руководителей других филиалов банка обвиняли Уильямса в том, что он не понимал: не все клиенты Bank of America одинаково кредитоспособны. Согласно этой точке зрения, его недостатком был недостаток опыта кредитования, равно как и его нежелание противостоять нарастающим проблемам. Всякий раз, когда другие руководители спрашивали его, что он делает, чтобы избавиться от негатива, он беззаботно отмахивался от их беспокойства. «Все хорошо», – говорил он. Но это было не так. К тому времени, когда Уильямс ушел в отставку, через 15 месяцев после запуска, банк официально потерял 8,8 миллиона долларов по своей новой программе кредитных карт. Для банка 1950-х годов это была огромная сумма денег! И это еще даже не половина дела.

Наступил момент, когда высшее руководство банка, уязвленное растущей критикой и неспособное игнорировать растущие убытки, должно было решить, оставаться ли в бизнесе кредитных карт или отказаться от него, как это сделали многие более мелкие банки до него. В собственном пересказе банка этот момент наступил во время серии заседаний его управляющего комитета – небольшой группы под председательством исполнительного директора банка, мягкого и интеллигентного человека по имени Кларк Бейз. Естественно, программа BankAmericard приобрела запах провала, и никто в банке не хотел связываться с этим. Факты в том виде, в каком они были представлены комитету, были ужасны. Никто не мог с уверенностью сказать, можно ли спасти программу. Главу отдела кредитования в рассрочку попросили присутствовать на этих заседаниях. И, естественно, члены комитета, эти рациональные наследники своего неистового основателя 1950-х годов, смотрели в будущее своего банка и своей страны и видели в кредитных картах часть того и другого. Кроме того, добавляет историк кредитных карт банка, они поняли, что «все мыслимые ошибки уже были совершены».

Так ли это было на самом деле? Это невозможно знать наверняка, так как практически все, кто принимал участие в этом решении, уже мертвы. Но это легенда в том виде, в каком она передавалась из поколения в поколение, и последующие события позволяют предположить, что она достаточно близка к истине. После того, как Уильямс покинул банк, были предприняты огромные усилия по «зачистке». Во-первых, все специалисты, входившие в команду Уильямса, получили новые задания как можно дальше от темы кредитных карт. Затем бизнес передали кредитным специалистам. Именно тогда банк начал привносить кредит в рассрочку в управление кредитными картами. Был создан эффективный коллекторский отдел. Создан отдел по борьбе с мошенничеством. Убытки были, очевидно, списаны. У тех, кто явно не собирался платить по счетам, отобрали карты, а продавцы, подозреваемые в мошенничестве с банком, были исключены из программы. В то же время, понимая необходимость снизить сопротивление крупных и авторитетных продавцов, новый отдел кредитных карт начал сокращать «торговые уступки», в некоторых случаях до 3 процентов.

И впервые банк столкнулся с осознанием того, что не все в Калифорнии были так же убеждены в достоинствах кредита, как он. Это то, что Уильямс совсем упустил из виду, готовясь выпустить свое новое устройство в ничего не подозревающий мир. Это то, с чем банку больше всего нужно было смириться сейчас. В попытке восстановить свой потрепанный имидж – на самом деле, чтобы объясниться – отдел рекламы банка написал открытое письмо своим клиентам по всему штату, а именно 3 миллионам семей. Содержащее частично извинения, частично коммерческую рекламу, это письмо было одновременно признанием того, что действия банка оскорбили людей массовыми рассылками карт.

В частности, письмо гласило: «Что касается поощрения расточительности, то нам кажется, что это проблема, которую каждый человек должен решить для себя. Только вы можете определить, в какой степени ваш доход и обстоятельства позволяют вам покупать в кредит. Мы не намерены поощрять «легкие деньги» или «программу бесплатных расходов». На самом деле мы считаем, что наша работа состоит в том, чтобы помочь вам всеми возможными способами поддерживать надежный и разумный контроль над вашими финансами».

Программе BankAmericard потребовалось больше года, чтобы прийти в себя, но постепенно это произошло. В своем отчете перед акционерами за 1960 год было предсказано, что BankAmericard вскоре станет «значительным источником доходов». К следующему апрелю карта принесла прибыль.

Между 1958 и 1966 годами Bank of America полностью завладел калифорнийским кредитным карточным бизнесом. Другие банки, зная об огромных первоначальных убытках, но не зная о более поздних прибылях, держались в стороне. Большую часть этого времени количество карт BankAmericard росло лишь незначительно.

С каждым годом карты, находящиеся в обращении, получали все большее признание. С каждым годом все больше клиентов доставали их из ящиков стола и использовали. В 1960 году их было более 200 тысяч; к 1964 году это число превысило 400 тысяч человек; к 1968 году их было более миллиона. Каждый год клиенты Bank of America использовали карту, чтобы покупать больше вещей (продажи на сумму около 60 миллионов долларов в 1960 году; 400 миллионов долларов к 1968 году) и брать больше кредитов (около 30 миллионов долларов в 1960 году против более 250 миллионов долларов в 1968 году). И каждый год банк зарабатывал больше денег: со 180 тысяч долларов в 1961 году до почти 13 миллионов долларов в 1968 году.

В то время Bank of America намеренно держал информацию о своих заработках в секрете, чтобы предотвратить конкуренцию. Эта стратегия работала вплоть до 1966 года, когда прибыльность BankAmericard стала слишком большой, чтобы ее скрывать от внешнего мира.

Весной 1965 года банк провел широко разрекламированную акцию, в ходе которой мужчина прожил месяц без наличных, используя для покупок только карту BankAmericard. Но этот трюк вряд ли был необходим, поскольку к тому времени стало очевидно, что карта набирает популярность.

Однако выйти за пределы штата Калифорния банк не мог в силу регуляторных ограничений, требовавших работать в единственном штате. А это значит, что распространить свои возможности на все штаты Америки он не имел юридической возможности: это было бы прямым нарушением закона! Вместе с тем клиенты и торговцы путешествовали далеко за пределами материнского штата, и дотянуться до них сервисом карт BankAmericard было невозможно!

Хотя Bank of America мог бы на законных основаниях привлекать держателей карт за пределами Калифорнии, в этом было бы мало смысла. В то время не было централизованных агентств кредитной информации, поэтому у банка не было возможности установить кредитоспособность потенциальных держателей карт в других штатах без помощи местного банка. Кроме того, прямая регистрация продавцов была бы чрезвычайно сложной, поскольку продавцу пришлось бы иметь счет в филиале Bank of America в Калифорнии.

Уже сложно узнать с достоверной точностью, кто именно из менеджеров Bank of America предложил разрубить этот гордиев узел с помощью идеи предоставлять лицензию на программу выпуска и обслуживания карт BankAmericard! Но, согласитесь, этот человек был гением и провидцем!

Для реализации идеи Bank of America создает дочернюю организацию, известную как BankAmericard Service Corporation (BASC), которой было поручено регистрировать лицензиатов и администрировать всю систему. Банки-лицензиаты платили лицензиару 25 000 долларов за франшизу. И плюс к этому процент от их транзакционных доходов в качестве роялти. Взамен они получили бухгалтерское программное обеспечение, разработанное для системы BankAmericard, а также консультации. Банки-лицензиаты обычно имели корреспондентские отношения с Bank of America и, таким образом, были «лояльными» или, по крайней мере, в некотором смысле были связаны с Bank of America. Помимо банков из соседних штатов, стали появляться и зарубежные банки-лицензиаты. Так, Barclays Bank стал первым международным лицензиатом и единственным эмитентом BankAmericard в Великобритании уже в 1966 году.

Система лицензирования также создала новую функцию, никогда ранее не встречавшуюся в системах платежных карт: Interchange Reimbursement Fee! (дословно – «плата за компенсацию обмена»). Еще одно гениальное прозрение, которое создало дополнительную мощную «тягу», стимулировавшую банки-лицензиаты развивать не только магазинную, но и эмиссионную программы BankAmericard.

Поскольку держатели карт одного банка теперь могли использовать свою карту для совершения покупок в магазинах, принадлежащих другому банку, обоим банкам требовался способ удовлетворения взаимных встречных платежных требований (то есть клиринг транзакций по картам) и механизм движения денег между ними (то есть сеттлмент).

Во всех иных системах платежных карт, предшествовавших BankAmericard, одна и та же организация и выпускала карты, и выполняла расчеты с торговцами, поэтому и клиринг, и расчеты производились внутри одной и той же организации.

Надо сказать, что ранние чековые платежные системы всегда сталкивались с задачей зачета встречных платежных требований и расчетов по ним. Более того, американская Федеральная резервная система учредила в 1915 году национальную расчетную палату именно для этой цели.

Однако корпорация BASC решила не создавать централизованную расчетную палату для системы BankAmericard! Вместо этого банки-эквайеры должны были отправлять свои платежные требования непосредственно в банки-эмитенты для их оплаты, за вычетом дисконтной комиссии, которая теперь называется межбанковской комиссией, или по-английски Interchange Reimbursement Fee.

Это решение имело два следствия: замечательное и прискорбное!

Замечательно то, что появление Interchange Reimbursement Fee стало двигателем для развития межбанковских (когда банки находятся в разных штатах) транзакций, создавших экономическую смысловую основу масштабирования будущей многобанковской платежной системы, ибо стало понятно, почему транзакция выгодна и банку магазина, получающему с него 3% комиссии, и банку клиента, получающему от банка магазина эту самую межбанковскую комиссию, размер которой мог превышать 2%. Этот же принцип был использован и при развитии проекта на другие страны! И, вообще говоря, на любые межбанковские платежи!

Прискорбно то, что решение не строить централизованную клиринговую и расчетную палаты создало основу собственного разрушения BASC, поскольку сделало эту сервисную корпорацию практически бесполезной и операционно-неэффективной для обработки платежных требований.

Банки, которые конкурировали с банками-лицензиатами BankAmericard, быстро отреагировали, создав собственные региональные некоммерческие кооперативные ассоциации, в основе которых лежали принципы высокоскоростной и экономически гораздо более эффективной централизованной обработки!

Вернемся к BASC и к ее превращению в… Visa!

Следует отметить, что «отчаливание» новой ассоциации в отдельное новое плавание было весьма болезненным и острым! Еще бы! Когда кажется, что «все налажено», рост масштабов деятельности кратно умножает «невидимые» проблемы, которые старые работники пытаются «замести под лавку», делая вид, что все хорошо!

Эти проблемы скрывались не только в операционном неудобстве оформления операций в магазинах, не только в том, что BASC отмахнулась от создания центральной клиринговой палаты, ссылаясь на «незначительный» объем межбанковских операций, но, главное, в жестком нарушении договоренностей и «неписаных» правил банками-лицензиатами. Именно эти повсеместные и серьезные нарушения вызывали скандалы в казавшемся «благопристойном семействе» банков, которые еще не осознали в полной мере необходимость следования принципу «coopetition» как суммы понятий «cooperation» и «competition»! Ведь при том, что банки конкурировали между собой, им было необходимо корректно взаимодействовать друг с другом и своевременно и полностью рассчитываться! Без этого конструкция грозила развалиться как карточный домик! Остановимся тут подробнее на упомянутой организационной проблеме и принципе «coopetition».

Система лицензирования, созданная Bank of America, породила де-факто новую мета-организацию, состоящую из конкурирующих между собой финансовых учреждений (competition), которым необходимо было сотрудничать (cooperation) как минимум для того, чтобы обеспечить совершение межбанковских географически распределенных по всей стране операций и расчетов по ним, что представляло из себя настоящую платежную систему, которую никто из этих банков не мог бы реально создать в одиночку!

Конкурирующие организации на рынке обычно преследуют свои собственные интересы. С другой стороны, общая организация предполагает наличие «общих интересов»: если все члены организации в определенном смысле сотрудничают, то они способны создать более крупную универсальную систему, которая позволит им всем заработать гораздо больше, чем если бы они решили не сотрудничать и действовать в одиночку. Другими словами, дом, построенный совместно всеми участниками, наверняка будет больше и комфортнее, чем домики, которые каждый из участников мог бы позволить сам себе построить в одиночку.

Однако для этого банкам потребуются механизмы, создающие доверие внутри организации, механизмы, уравновешивающие их власть и интересы и диктующие, как будет выполняться работа «между банками»! Нужен Манифест! Нужна Конституция! Нужны законы! Нужны правила общежития, в конце концов! Со всем этим должны согласиться и всему этому должны строго следовать все члены такой организации!

В соответствии с системой лицензирования BankAmericard сохранил не только право собственности на имя и товарные знаки BankAmericard, но и все полномочия, которых были начисто лишены остальные банки-лицензиаты! Именно этот факт породил и разжег огонь тотального недоверия банков к лицензионной программе и лицензиару! Лицензиаты знали, что Банк Америки открыл бы филиалы на их территории, если бы банковские правила позволяли это, и, если эти правила когда-либо изменятся, он может легко отозвать свою лицензию на BankAmericard и стать единственным эмитентом BankAmericard! Лицензиаты также сомневались, что у Банка Америки было желание и даже способность решать операционные проблемы отвратительной авторизации и отсутствия нормальной системы клиринга и расчетов. Лицензиаты полагали, что любые решения, разработанные Банком Америки, естественно, будут в его интересах, а не в их.

Однако, как выяснилось, вся полнота власти банка в системе оказалась эфемерной из-за отвратительно поверхностного, лишенного подробностей уровня проработки лицензионных контрактов, что не давало ему возможности обеспечивать роль регулятора в системе с целью контроля соблюдения правил и управления ими. В этих контрактах отсутствовал пункт финансового наказания банков – нарушителей правил, а также ничего не говорилось о способах разрешения споров между банками-лицензиатами. Единственный выход – отзыв лицензии! Ха! А ты попробуй отозвать лицензию на работу с твоими картами у банка, который держит на корр счете в твоем банке десятки миллионов долларов США и при этом, например, контролирует Нью-Йорк! Это ставило в тупик и делало невозможным применение такой крайней меры!

Ну и наконец, в качестве «вишенки на торте», эти контракты не предусматривали для владельца лицензии возможности что-либо менять в правилах! А это значит, что любое изменение требует переподписания контрактов со всеми участниками! Черт побери! Но это организационно отвратительная и сложная задача, чтобы бегать за каждым лицензиатом и уговаривать его подписать новые бумаги, а он будет морщиться и уворачиваться от этого как можно дольше, особенно, если его интересы будут этим подписанием новых бумаг хоть каплю ущемляться! Банки так и поступали! Они просто не подписывали новые версии лицензионных соглашений! Но самым краем пропасти для BACS стал IRF. Да-да! Тот самый Interchange Reimbursement Fee – межбанковская плата за обмен трафиком, которая уплачивалась эквайером эмитенту во время расчетов по межбанковской транзакции.

Тогда целью этой комиссии было скомпенсировать эмитенту стоимость и риск предоставления держателю карты кредита на такую покупку непосредственно в момент ее совершения. Весь ужас ситуации состоял в том, что именно банк торговца определял, какую сумму ему надо отдать в качестве комиссии! И тут был полный простор для злоупотреблений, ибо способа проверить, насколько честно поступил банк магазина, не было никакого! А способы «обмана» были самые простые:

• банк магазина мог перечислить банку покупателя товара сумму торговой уступки (комиссию, взимаемую с магазина), которую он зафиксировал в соглашении именно с этим магазином, за минусом платы за обработку операции, уплачиваемой в пользу BankAmericard. И тогда эта сумма могла оказаться несколько больше платы за обработку операции, которую банкэмитент должен был бы также уплатить в пользу BankAmericard.

• банк магазина мог перечислить банку покупателя товара сумму торговой уступки (комиссию, взимаемую с магазина), которая являлась средним значением по всем соглашениям со всеми магазинами, за минусом платы за обработку операции, уплачиваемой в пользу BankAmericard. И тогда эта сумма могла оказаться даже меньше платы за обработку операции, которую банк-эмитент должен был бы также уплатить в пользу BankAmericard.

Какой вариант выберет банк магазина? Неизвестно! Как его проверить? Никак! Но факт стал фактом: система стала выгодна лишь банкам магазинов! Очевидно, этому противились банки покупателей с картами, они не желали с этим мириться, ибо генетически это был именно их бизнес, бизнес фондирующих сделки организаций, которые в результате сложившегося к этому критическому моменту положения дел начисто лишились профита от этого бизнеса!

Чтобы чрезвычайная напряженность не превратилась в разрушительный взрыв, в октябре 1968 года BASC созвала специальное собрание лицензиатов для обсуждения проблем, с которыми сталкивается система. Как гласит история, менеджеры карточных программ каждого из банковлицензиатов прибыли в город Колумбус, штат Огайо.

Но! Внимание! Представьте себе! Вы только представьте, что самонадеянная BASC не прислала на эту встречу руководство! Скандал! Лицензиаты были возмущены тем, что BASC, по-видимому, плевать хотел на происходящее! Они обвинили BASC, что она уже не способна решать ни операционные, ни организационные, ни коммерческие проблемы! К обеду второго дня встреча переросла просто «коммерческий спор»! Это было похоже на битву, на побоище!

Участвовавшие в собрании сотрудники BASC, чтобы как-то справиться с накалившейся ситуацией, предложили создать комитет лицензиатов, который занялся бы наиболее острыми проблемами системы. Это решение и положит начало платежной системе Visa, которую мы знаем сегодня, поскольку одним из выбранных в этот комитет членов был менеджер карточного центра Национального торгового банка Сиэтла Ди Уорд Хок, который после обеда приветствовал собрание!

Не будем долго тянуть кота за хвост! Именно этому человеку предстояло совершить невозможное – трансформировать этот комитет в межбанковскую карточную платежную систему, которую мы и знаем под брендом Visa, и сформулировать в ней регулирование: принципы, правила, базовые стандарты и тарифы.

Началось с того, что Хок убедил сотрудников BASC: «чисто декоративными мерами» положение уже не исправить. И получил карт-бланш на коренные преобразования, которые привели к таким прозрениям в сфере бизнеса, которые без сомнения стали в один ряд с величайшими мировыми изобретениями.

Хок создал матрицу комитетов для исследования проблем системы.

Хок разделил Соединенные Штаты на восемь регионов, и для каждого были созданы 4 комитета: операционный, маркетинговый, кредитный и (Внимание!) компьютерных систем! Компьютерных систем! 1968 год! Все на ручном управлении! Все оформляется вручную! Минимум автоматизации! Минимум компьютеризации! Минимум! А он выделяет 4 стратегических направления:

• операции;

• маркетинг;

• кредитование;

• компьютеризация.

Сразу стала ясна глубина проблем: убытки банков исчислялись не десятками миллионов, как все предполагали, а сотнями миллионов и стремительно нарастали. То, что это было обусловлено отсутствием технологий, – это еще полбеды! Главные причины потерь крылись в пагубной концепции самой организации, ибо система, основанная лишь на простом лицензировании, оказалась недостаточной в своем изначальном виде и полностью себя дискредитировала!

Хок выбрал трех членов национального исполнительного комитета лицензиатов, чтобы помочь ему продумать дизайн новой организации. Они зарегистрировались в отеле Alta Mira в городе Саусалито, штат Калифорния, и провели там недельную дискуссию, и именно здесь Хок и его коллеги, «отцы-основатели», подготовили революцию против изжившей себя системы лицензирования.

Группа сформировала следующие принципы, которые, в свою очередь, стали основой для новой конституции организации:

• Что, если бы право собственности было в форме безотзывных прав участия, а не акций: права не могут быть узурпированы, проданы или куплены, а могут быть приобретены лишь только путем подачи заявления и принятия в члены организации?

• Что, если бы это была самоорганизация, когда участники имели бы право на самоорганизацию в любое время, по любой причине, в любом масштабе с неотъемлемыми правами участия в управлении в любом масштабе?

• Что, если бы власть и функции были распределенными и ни одна из частей не обладала бы властью и не выполняла функции, которые могли бы разумно выполняться какой-либо более периферийной частью?

• Что, если бы управление было распределенным и ни одно отдельное учреждение или их комбинация, особенно руководство учреждения, не могли бы доминировать в дискуссиях или контролировать решения на любом уровне?

• Что, если бы организация могла органично сочетать сотрудничество и конкуренцию, при этом все ее части могли бы свободно конкурировать уникальными, независимыми способами, но при этом могли бы сотрудничать, когда это необходимо, на благо единого целого?

• Что, если бы организация было бесконечно податливой, но чрезвычайно прочной, со всеми частями, способными к постоянному, самопроизвольному изменению формы или функции, не жертвуя при этом своей основной целью и своей природой, что позволит стимулировать человеческую изобретательность и визионерство?

Хок убедил других лицензиатов согласиться с этими принципами, но, как он потом признает, это могло быть больше связано с их верой в то, что весь проект в любом случае, вероятно, обречен на провал. Хок использовал свой талант убеждения, чтобы доказать – на самом деле в интересах Bank of America поддержать новую организацию, поскольку в долгосрочной перспективе она могла принести им гораздо больший доход! И в конце концов они согласились на это!

Все дальнейшее развитие: технологическое, продуктовое, маркетинговое, включая создание бренда Visa в 1976 году, стало следствием претворения перечисленных принципов в жизнь! Через три месяца была создана корпорация, получившая название National BankAmericard Incorporated (NBI). Все банки-лицензиаты стали ее равноправными членами. А что же Bank of America? Он стал просто еще одним членом! Хотя не совсем! В течение первых нескольких лет банк сохранил пять специальных мест в совете, чтобы признать его уникальный вклад в формирование платежной системы.

Точное юридическое определение той формы организации – «коммерческая корпорация без акционерного участия». Эта довольно необычная форма организации на самом деле была очень важна на том этапе ее развития. В то время банкам не разрешалось владеть акциями чего-либо, кроме Корпорации банковских услуг (BSC), но BSC также подлежали строгому регулированию. Создав NBI как корпорацию, не имеющую членства в акционерном капитале, Хок умело позволил банкам «владеть» им через членство и в то же время избегать нежелательного государственного регулирования!

Хотя юридически NBI была создана как коммерческое предприятие, ее владельцы были ее клиентами, поэтому фактически она работала как некоммерческая организация. Поскольку она не выпускала акций и, следовательно, не имела рыночной капитализации и не выплачивала дивиденды, любой «накопленный чистый доход» от членских взносов использовался для финансирования текущей работы организации. Visa продолжала использовать эту структуру и метод работы до своей сравнительно недавней реорганизации в публичную акционерную корпорацию. 25 февраля 2008 года Visa объявила о проведении IPO половины своих акций. IPO состоялось 18 марта 2008 года: Visa продала 406 млн акций по цене 44 долл. США за акцию (на 2 долл. США выше верхней границы ожидаемого ценового диапазона 37–42 долл. США), собрав 17,9 млрд долл.

Хотя банки-участники по-прежнему владеют большей частью корпорации, организации, не являющиеся членами, и частные инвесторы теперь могут покупать акции Visa и, следовательно, ожидать прибыли от этой инвестиции. Время уже показало экономический эффект такой трансформации (Рисунок 1): «15 лет – полет нормальный!»

«А как же Visa? – спросит пытливый читатель. – Тут было про всех, кроме Visa!» Ах, да! Мы не сказали, как это произошло, как National BankAmericard Incorporated (NBI) превратилась в Visa?

Когда Bank of America первоначально лицензировал программу BankAmericard, они настаивали на том, чтобы название и дизайн сине-бело-золотых полос (знак BWG) использовались на каждой карте, независимо от эмитента. Это было необходимо для обеспечения всеобщего признания и принятия, необходимого любой платежной системе. Однако банки-лицензиаты всегда возмущались тем, что им приходилось использовать название «BankAmericard», поскольку оно вызывало ассоциации с названием самого крупного и могущественного банка в стране и ставило их банки как бы в подчиненное к нему положение. Хотя BASC в конечном итоге разрешил лицензиатам добавлять свое имя на карту, BASC по-прежнему требовал, чтобы название BankAmericard было напечатано более крупным и заметным шрифтом. Если название BankAmericard было просто спорным для американских лицензиатов, то оно было совершенно неприемлемым для большинства зарубежных лицензиатов, так как вызывало ассоциации не только с именем крупнейшего американского банка, но и с зарубежным государством.

Таким образом, большинство международных лицензиатов договорились об использовании на карте совершенно другого имени, хотя и сохранили тот же знак BWG. В результате BankAmericard получил другие названия в странах, где были лицензиаты BASC: «Barclaycard» в Великобритании, «Sumitomocard» в Японии, «Chargex» в Канаде и «Carte Bleue» во Франции. Этот сбивающий с толку набор имен препятствовал единому восприятию продукта, как того желал Хок. Торговцы, которые видели мало иностранных путешественников, не были уверены, разрешено ли им принимать такие карты, которые выглядели одинаково, но имели разные названия. И это вносило путаницу и неудобство, а главное – отказы в обслуживании карт в торговой сети, что являлось недопустимым и грозило новым крахом! Если уж Хоку и было суждено построить действительно универсальную, всемирную платежную систему, которую он представлял, ему нужно было дать ей новое единое имя, которое не только бы не раздражало, но и было бы привлекательным для держателей карт во всех странах и во всех банках.

Хотя причины нового имени в целом признаются всеми источниками, создание этого имени является предметом споров. По словам Хока, он и его сотрудники разработали набор принципов, которые должны были учитываться в новом названии, а затем провели внутреннее «самоорганизующееся» соревнование по наименованию. Название «Виза» предлагалось многими несколько раз. В итоге Хок зарезервировал его для общего названия карты.

В мае 1976 года совет NBI одобрил изменение названия на Visa, а в сентябре NBI официально объявила о новом названии – Visa.

2. Mastercard

Как будет ясно из дальнейшего повествования, а история не терпит сослагательных наклонений, к созданию сильнейшего конкурента для платежной системы Visa привел отказ Bank of America подписать лицензионное соглашение на распространение и обслуживание карт BankAmericard, который получил в 1966 году Marine Midland Bank of New York, присоединенный в 1980 году к банку Hongkong and Shanghai Banking Corporation, или сокращенно HSBC. Но обо всем по порядку!

Успех BankAmericard подвигнул региональные банки на активные действия! И если с 1960 по 1966 год в США было введено в обращение лишь только 10 новых типов банковских кредитных карт, то в период с 1966 по 1968 год большими и малыми американскими банками по всей стране было пущено в обращение 440 новых типов банковских кредитных карт. Эти новички быстро объединились в региональные ассоциации банковских карт.

Одна из причин, по которой большинство банков решили объединить усилия, заключалась в том, что в то время 16 штатов ограничивали возможность банков работать через свои филиалы, а 15 штатов полностью запрещали работу в филиалах и требовали банковских операций в отдельных подразделениях. Один банк может законно работать только в одном штате и, таким образом, вынужден оставаться очень маленьким по масштабу. Вступив в региональную ассоциацию банковских карт, банк мог бы быстро добавить кредитную карту в свою линейку финансовых продуктов и добиться экономии за счет эффекта масштаба, передав ассоциации утомительные бэк-офисные задачи, связанные с обслуживанием карт. Такие ассоциации также позволили банкам объединить свои клиентские базы и торговые сети, чтобы сделать кредитную карту полезной как для клиентов, так и для продавцов; напомним в который раз, что ранние кредитные карты потерпели неудачу, потому что их можно было использовать только в небольшом радиусе вокруг соответствующих банков-эмитентов.

Во многих случаях эти региональные ассоциации были централизованными обработчиками не только фактов возникновения платежных требований (так называемыми процессинговыми центрами, обрабатывавшими авторизации, о которых будем говорить в последующих главах работы), но и обработчиками самих платежных требований (центральными клиринговыми палатами). Банки-члены по-прежнему выпускали карты, подписывали торговцев и держали дебиторскую задолженность, но региональные ассоциации обеспечивали более приземленные операционные функции, такие как авторизация, обработка товарных квитанций (слипов), бухгалтерский учет и выставление счетов. Централизовав свои операции, эти ассоциации также могли добиться эффекта масштаба, поскольку этим они сумели снизить операционные расходы для каждого из членов.

В 1966 году Карл Х. Хинке, исполнительный вице-президент Морского банка Мидлэнда, попросил представителей нескольких других банков встретиться с ним в Буффало, штат Нью-Йорк. Этими банками были: Объединенный калифорнийский банк, Уэлс Фарго, Национальный банк Крокера, Банк Калифорнии.

Морской банк Мидлэнда только что запустил собственную региональную банковскую карту на рынке северной части штата Нью-Йорк после того, как Bank of America отклонил его запрос на получение региональной лицензии BankAmericard на том основании, что Морской банк Мидлэнда «слишком велик». Результатом той встречи в Буффало стало то, что несколько банков и региональных ассоциаций банковских карт вскоре согласились объединить усилия в рамках организации Interbankard, Inc., которая затем стала Межбанковской карточной ассоциацией (ICA). К концу 1967 года в МКА насчитывалось 150 членов, и Хинке стал председателем Межбанковской карточной ассоциации (ICA). Bank of America в конце концов также присоединился к этой ассоциации (кстати, в XXI веке Bank of America возродит торговую марку BankAmericard в качестве кредитной карты Mastercard, которой она остается и сегодня, вот такой парадокс). Бренд Interbank в 1966 году первоначально состоял только из маленькой ненавязчивой строчной буквы i внутри круга в правом нижнем углу лицевой стороны каждой карты Interbank; остальная часть дизайна карты была прерогативой каждого банка-эмитента. Этот крошечный логотип оказался совершенно неудовлетворительным для обеспечения должного уровня узнаваемости бренда потребителями и торговцами по всей стране, чтобы конкурировать с признанным на то время лидером BankAmericard. В 1969 году Interbank решил эту проблему, купив права у Первого Национального банка США (Луисвилл, Кентукки) на название «Master Charge» ассоциации банковских карт западных штатов (WSBA) и создав новый национальный бренд «Master Charge: The Interbank Card», объединяющий два перекрывающихся желтых и оранжевых круга.

В том же году First National City Bank присоединился к Interbank и объединил свою собственную Everything Card с Master Charge.

В 1968 году ICA и Eurocard заключили стратегический союз, который фактически позволил ICA получить доступ к европейскому рынку и принять Eurocard в сети ICA. Система карт Access из Великобритании присоединилась к альянсу ICA / Eurocard в 1972 году.

В 1979 году Master Charge: The Interbank Card была переименована в Mastercard.

3. JCB

В 1961 году создаются Японское Кредитное Бюро (Japan Credit Bureau – JCB) и Осакское Кредитное Бюро (Osaka Credit Bureau – OCB). Почему мы говорим о двух компаниях, скоро станет ясно. Через два месяца после создания JCB выпустила первую в Японии кредитную карту, совместимую со стандартом ISO. В мае 1961 года JCB также стала первой частной компанией в Японии, которая предложила клиентам удобную автоматическую оплату счетов по кредитным картам.

А в 1968 году произошло слияние JCB с Osaka Credit Bureau (OCB).

Вообще говоря, компания не очень любит распространяться о себе и своих исторических фактах, однако есть подозрение, что это структура, действующая по принципам American Express. Этот факт подтверждается тем, что компания упоминает лишь свои торгово-сервисные предприятия и гордится своими продуктами, миллион карт которых был выпущен компанией еще в 1972 году. А в 1978 году JCB стартует эмиссию кредитных карт. Видимо, JCB были в первых рядах, предложив простую программу лояльности для своих кредитных карт: 1 балл за транзакцию по карте плюс 1 балл за каждые потраченные 10 000 иен. Клиенты получали балльные марки вместе со счетом по кредитной карте для получения и обмена баллов на вознаграждения (в то время таким вожделенным вознаграждением был Walkman). Повторяя историю American Express, в 1980 году JCB создает туристическое агентство. Поэтому логичным стало эквайринговое партнерство с American Express в 2000 году. И еще одним важным шагом в развитии стало подписание в 2006 году соглашения с американской платежной системой Discover о взаимном приеме карт, что резко расширило сеть приема, поскольку все точки сети Pulse (Dicsover) стали принимать карты JCB в США.

Вообще говоря, очень подозрительно, что о JCB так мало доступных сведений.

4. UPI

China UnionPay основана 26 марта 2002 года. Она изначально являлась ассоциацией четырех китайских банков и работала с одобрения Народного банка Китая. Первыми участниками ассоциации стали Промышленно-торговый банк Китая, Сельскохозяйственный банк Китая, Банк Китая и Китайский строительный банк.

Несмотря на то, что организационную форму ассоциация приобрела лишь в 2002 году, концепция единой китайской сети банковских карт восходит к 1993 году, когда был сформирован «Проект Золотой карты», за который выступал тогдашний китайский лидер Цзян Цзэминь. UnionPay считается его потомком, хотя попытки объединить различные сети кредитных карт в Китае предпринимались с 1990-х годов.

Цель, которую поставили перед собой создатели, звучала так – «одна карта в руках, легкое путешествие по стране». К тому времени банки создали карточные системы, распространенные на отдельные провинции Китая, не обеспечивая полной совместимости при путешествиях китайцев из региона в регион внутри страны.

Важно отметить факт того, что регулирование КНР до самого последнего времени запрещало американским монополиям Visa и Mastercard создавать на территории Китая любые совместные предприятия с банками и обрабатывать внутристрановые транзакции, что явилось важным и удобным для китайских банков условием развития их платежных систем без жесткой внешней конкуренции.

Несмотря на регуляторное сдерживание Visa и Mastercard в их стремлении обрабатывать транзакции в юанях внутри страны, в 2005 году UnionPay подписала долгосрочное соглашение с Discover Network, которое предусматривало равноправное соединение этих платежных сетей между собой. Эта интеграция позволила вести прием карт UnionPay в сети PULSE, работающей в том числе в США. Это также позволило принимать все карты Discover Network в банкоматах и магазинах в Китае, что упростило для американских туристов путешествия по Поднебесной. Такая интеграция оказалась взаимовыгодной, ибо обе сети зарабатывали на трансграничных транзакциях друг друга (американцев – в Китае, китайцев – в США). Постольку стороны соглашения признали интеграцию успешной, с 2007 года решением сторон карты China UnionPay стали приниматься во всех точках США, Мексики, Центральной Америки, Карибского бассейна и Канады.

Регуляторный же запрет на иностранный доступ к внутреннему рынку обработки транзакций по картам продлился и после того, как Китай вступил во Всемирную торговую организацию (ВТО) в 2001 году. Несмотря на обещание «исправить положение» уже в 2006 году, Китай не выполнил его.

В 2010 году Соединенные Штаты подали в ВТО иск против Китая из-за его обращения с карточными компаниями США, а в 2012 году Всемирная торговая организация (ВТО) постановила, что Китай дискриминирует американские платежные системы. В октябре 2014 года кабинет министров Китая заявил, что откроет рынок для иностранных игроков. Шесть месяцев спустя кабинет министров опубликовал более конкретную схему выхода на рынок, а в 2016 году Народный банк Китая принял правила, регулирующие деятельность платежных систем по банковским картам. В июне 2017 года, почти через пять лет после принятия решения ВТО, Народный банк Китая издал процедуру подачи заявки на создание такого бизнеса. Visa подала заявку в июле 2017 года, а Mastercard последовала ее примеру позже в том же году.

По данным отдела платежей исследовательской компании GlobalData, в 2017 году в Китае было в обращении около 6,7 млрд кредитных и дебетовых карт.

Но первым в 2019 году заявку удовлетворили лишь для American Express, чтобы тот через локального китайского партнера Lianlian Group создал совместное предприятие в пропорции 50/50.

К этому времени положение UnionPay уже не вызывало опасений у руководства страны. China UnionPay к этому моменту контролирует уже более 90% карточного рынка.

Напомним, что Народный банк Китая является крупнейшим акционером китайской UnionPay, которая сохраняет монополию на платежи с помощью банковских карт в юанях в Китае.

Таким образом, разумное протекционистское регулирование пошло на пользу китайской платежной системе! Она не только укрепила внутристрановое доминирование, но и получила международное развитие.

Однако никто не ожидал, что внутри страны появятся мощные альтернативы! Платформы, получившие обобщенную характеристику сокращенным BigTech, или экосистема, поменяли ландшафт платежей! «Обратка» от посрамленного ритейла, у которого финансисты забрали рынок платежей в середине XX века, вернулась в начале века XXI в виде громадных торговых монополий нового времени, когда «и один в поле воин», и забрала этот бизнес обратно! И все банки вкупе с их платежными системами не смогли ничего противопоставить этим единицам. В Китае такими BigTech стали китайские Alipay и WeChat Pay, мобильные кошельки (новая форма платежных средств) которых забрали львиную долю мобильных онлайн-платежей, пока карты «застряли» в зоне офлайна… Идеальный шторм? Да! Никто в платежной индустрии не ожидал, что дело придется иметь с «connected consumer» – потребителями, устройства которых почти всегда подключены к сети интернет, а сами эти потребители почти неотрывно «подключены» к этим устройствам. А торговцы и организаторы торговли, которые думали про потребности человека и бизнеса, не пропустили это явление и воспользовались им.

Их приход «прошляпили» все, кто могли: платежные системы, регуляторы и конкуренты.

5. ПС «Мир»

В 2014 году по инициативе Банка России был принят Федеральный закон «О национальной платежной системе», давший начало процессам создания и становления Акционерного общества «Национальная система платежных карт», а 15 декабря 2015 года АО «НСПК» уже представило Российской Федерации банковскую карту «Мир», название и логотип для которой были выбраны по итогам Всероссийского конкурса. О том, как формировалась команда профессионалов, способная в кратчайшие сроки создать отечественную альтернативу мировым платежным системам, как осуществлялся перевод внутрироссийских транзакций по картам Visa и Mastercard на процессинг
АО «НСПК», как разрабатывалось программное обеспечение и решались постоянно возникавшие проблемы, можно прочитать в отдельной книге «Сотворение «Мира»»: «В середине апреля 2015 года в кабинет Евгения Соловьева вошел его начальник Игорь Голдовский «Ты чем занят?» – спросил Игорь Михайлович. – «Как чем? Visa переводим на НСПК». – «Пора заниматься своей платежной системой!».

Платежная система «Мир» изначально задумывалась мультибанковской с публичными правилами и тарифами, основанной на международных стандартах, чтобы обеспечить совместимость карт и оборудования не только внутри Российской Федерации, но и далее с другими странами. В интеграции с платежными системами других стран был избран партнерский подход: «друг с друга денег не брать и уважать суверенитет друг друга». Такой подход позволил разработать технологию интеграции, которая обеспечила быстрое развитие интеграционных проектов с другими платежными системами.

Самой болезненно долгой работой стало развертывание в инфраструктуре магазинов бесконтактного платежного приложения, что стало поводом крепко задуматься над тем, что ожидать в будущем от развертывания инноваций и можно ли их развертывать быстро?

События 2022 года продемонстрировали правильность решения создать собственную платежную систему, суверенную и независимую от зарубежного влияния, без контроля со стороны платежных монополий.

Появление у платежной системы всех положенных атрибутов: собственного платежного приложения и инфраструктуры его тестирования и сертификации, технологии безопасной электронной коммерции MirAccept, основанной на международном стандарте EMV 3-D Secure, мобильного кошелька Mir Pay, программы лояльности, – стало предметом обсуждения специалистов различных национальных платежных систем. Оно и понятно: получилось быстро, эффективно, профессионально, масштабно.

Складывается впечатление, что все трудности, которые десятилетиями преодолевали платежные системы, удалось преодолеть за несколько лет. Так ли это? С одной стороны, да, но почивать на лаврах не стоит! Деньги идут туда, где о них проявляют больше заботы! Поговорим об этом подробнее в следующих статьях.

Продолжение следует…