Как сократить 75% персонала в издательстве и выжить

в 9:25, , рубрики: Новости

“Мне вседа тяжело увольнять сотрудников.... Это плохо для кармы... Нужно сделать так чтобы сами ушли... Если не дурак то поймет...” Когда я слышу подобные слова я тихо говорю: “Я враз уволил 70 человек. Наверно это плохо для кармы?”

Дело было в “городе N” я пришел на собрание регионального отделения “Деловой России”. Среди владельцев заводов, газет и пароходов я был простой владелец интернет-компании. Зачем я туда вступил? Из-за самолюбия.

Там я познакомился с директором В.Б. очень известного местного издательства Икс. В частной беседе мне стало известно, что издательство еле-еле выживает, буквально концы с концами свести не может. А я, честно говоря, был в полном восторге и под очарованием их еженедельников и журнала, и папа мой выписывал и читал главный еженедельник “Издательства Х” много лет.

Я вызвался помочь. Репутация у меня была прекрасная - “молодой выскочка из интернета”, создавший с партнером самую успешную интернет-копанию города. Пользуясь своим имиджем, я предложил их бесплатно проконсультировать и подсказать идей как коллегам освоить интернет и научиться зарабатывать.

В прославленное издательство и мекку местной журналистики я пришёл спасителем. Мне всё расказывали, показывали и звали работать хоть коммерческим, хоть техническим директором, только бы я спас компанию.

Издательство действительно было прославленным: всюду висели портреты, грамоты, стояли вымпелы и все напоминало о величии. К сожалению – былом.

В огромном кабинете с овальным столом, в окружении помощников и секретарей, генеральный директор показывал мне баланс, основные средства, штат сотрудников и прочие святые документы. Все были любезны, директор улыбался и шутил сквозь густые усы, серетари предлагали кофе, подручные поддакивали. Заседания продолжались несколько дней, большую часть времени гендир рассказывал о былых заслугах, выигранных призах и конкурсах, покровителях и достижениях. На пятый день заседаний за мной на работу уже зашла супруга в половину первого ночи, чтобы хоть как-то утащить меня домой.

Стало быстро понятно почему прославленное издательство было убыточно. Было совершенно понятно как навести порядок:

  1. Паралич власти. Директор сосредоточил у себя все функции, он был главным редактором, гендиректором и коммерческим директором в одном лице. При этом ему было пора на пенсию, он ничего не успевал.
  2. Кредит банка по высокой ставке, оплата которого отнимала треть текущей выручки. Платился он приоритетно, так как залогом был офис который могли отобрать. Люди оказались бы на улице.
  3. Огромное количество сотрудников при откровенно маленькой выручке. 120 человек
  4. Крайне низкие, унижающие человеческое достоинство, зарплаты персонала, задержки с выдачей зарплаты.
  5. Огромные издержки на вещи не связанные с основным бизнесом.

Ежемесячные убытки были огромны. Деньги от привлеченного кредита заканчивались в этом месяце.

Было решено пойти ва-банк: вместо того, чтобы давать умные советы, через две недели я сделал предложение директору и двум его компаньонам купить издательство. Неделю мы торговались. Неделю искали деньги. В итоге через две недели я стал владельцем старейшего и именитейшего издательства города N.

Это был вызов моим менеджерским способностям. По моим планам, издательство в будущем надо было объединить с интернет-компанией и создать городской медиахолдинг.

Но была сделана большая ошибка: В.Б., директор издательства, настоял, что станет моим копаньоном и останется главредом. Я согласился, договорившись о том, что он не станет вмешиваться в хозяйственную деятельность, и мы пошли к нотариусу заключать сделку.

Барин

Утром я пришел хозяином издательства. Коллектив выстроился меня приветствовать, вахтер держал для меня лучшее парковочное место на паковке перед офисом редакции. Я прошел по коридорам: 600 квадратных метров офисных площадей, конференц-зал, столовая, всё это на двух этажах, всё немного замшелое, но рабочее. Старые-престарые компьютеры, сотрудники в потёртых джемперах, не знающие, чего от меня ждать

Чувствовал себя Остапом Бендером в лаковых ботинках.

Старый директор объявил меня новым собственником и предложил свой огромный кабинет. Престарелая секретарша кинулась делать мне кофе. Я вежливо отказался от кабинета с овальным столом и коллекцией фототехники от 30-80-х годов прошлого века. Сказал, что это теперь кабинет главного редактора и подписал первый приказ: назначил себя директором, а В.Б. - главным редактором. После чего удалился в отдел финансов.

За окном заканчивалась зима и нещадно чирикали воробьи за старыми советскими окнами, со щелями, заклеенными полосками желтых газет.

Со мной пришли мои люди: новый коммерческий директор и юрист. Всё. Больше я никого не привел. Меня ждало полгода сопротивления, страхов, стукачества, угроз и кошмара.

Первое, что пришлось сделать, это взять управление финансами на себя. Я сидел до часу ночи в финансовом отделе с моей командой и теми сотрудниками издательства которые взялись мне помочь в этой каше. Из 120 человек персонала по списку было десять пенсионеров и пять декретниц. В штате были вахтеры, слесарь, две уборщицы и очень много странных людей, которых никто в редакции не видел и не мог объяснить, кто это такие. В лучшем случае расказывали, что они давно уже не работают. Были и другие очень странные вещи: например сто пятьдесят телефонных линий (я не шучу), за которые мы исправно платили местному Центртелекому. Внезапно обнаружились две дочерние компании, в которых оказалось еще 30 человек и о которых я просто не знал до сделки.

Косты

После этого я начал сокращать издержки или, как сейчас принято говорить, "резать косты". Уволил всех вахтеров и сторожей, уволил всех людей, которых никто не мог припомнить. Я уволил всех курьеров и службу доставки.

Сменил провайдера на дешевого, выгнал двух системных администраторов и одного программиста-удаленщика. Даже выкинул допотопный сервер: просто скопировал сайты на хостинг своей интернет-копании. Отказался от пресловутых 150 телефонных линий - их заменил один многоканальный IP-телефон.

Это были очевидные вещи, но я ежедневно выдерживал многочасовые беседы с бывшим гендиром. В.Б. ежедневно убежал меня, что я ошибаюсь и нельзя сокращать столь преданных людей, которые были с ним все эти годы.

Потом я перешел к более кардинальным преобразованиям. Мы продали офис. Это позволило погасить кредит банку и весь долг, который образовался у меня в процессе покупки издательства. В компании не было долгов, но не было и офиса: через месяц мы должны были оказаться на улице (новый собственник дал нам этот срок на переезд).

Больше не было столовой, конференц-зала, пяти туалетов, приёмной, овального кабинета и службы доставки в цокольном этаже. Не было больше сторожей и вахтеров на входе, перестала щелкать огромная офисная миниАТС на 150 номеров.

Каждый день я неустанно повторял коллективу, что я делаю и к чему это приведет. Люди слушали понимали, но боялись.

Я занимал скромный стол в финансовом отделе. Через месяц преобразований стало видно просвет, стало ясно, что я спасу компанию. После этого осталось собрать вещи и перейти из финансового отдела в коммерческий.

Доходы

Девочки и пожилые женщины, работавшие в коммерческом отделе, стеснялись есть при мне из своих банок заготовленнные дома каши и куриные ножки. Моё присутствие их решительно смущало.

Оказалось, что каждый менеджер работает только со своими старыми клиентами, нет активных продаж и нет персональных планов. А главное: нет никакой корреляции между количеством контрактов и вознаграждением менеджера. Все зарплаты фиксированные.

- А как-же мотивация? - недоумевал я

- А у нас есть план на весь отдел, и если мы его выполним, то мы получим премии.

План не менялся с 2007-го года, когда выручка всего издательства была в 5 раз больше чем на момент описываемых событий. План был недостижим.

Нужно было спешить сократить всех лишних, чтобы поместиться в новом офисе и не снимать лишних квадратных метров. Мне нужно было поработать в каждом отделе

Когда интеллигентные люди, верстальщики, редакторы, корректоры, журналисты, корреспонденты и фотографы поняли, что я шаг за шагом сокращаю персонал переходя из отдела в отдел, ко мне потянулись жалобщики и плакальщики. “А Иванова не работает, только вид делает, а у меня ребенок болеет”

Я тоже не железный и к людам отношуcь по-человечески. Всё это очень капало на нервы. Кроме того, В.Б. буквально ходил по пятам и требовал никого не увольнять. И издержки не сокращать. И вообще ничего, по сути, не менять. Скулёж переходил в крики, крики в угрозы, потом в извинения, потом опять в скулёж. Довелось узнать о себе много нового: началось с того, что я бездушный негодяй, закончилось тем, что так в журналистике дела не ведут.

Особенно неприятно было в тот момент, когда выяснилось, что пять человек руководства это близкие родственники В.Б., их он прикрывал до последнего.

Кончилось тем, что заподозрив директора дочерней компании, занимающейся доставкой, в растрате, я пытался получить доступ к компьютерам и бухгалтерским записям. Оказалось, как в анекдоте, что бугалтер заболела (это была дочь директора дочерней компании, племянница В.Б.), пароль от компьютера никто не знает, а ключей от бухгалтерии нет.

Пришлось позвонить моим парням из интернет-компании и мы физически вышибли дверь в бухгалтерию. Потом мне угрожали прокуратурой, трудовой инспекцией и налоговой полицией. Выдержав натиски и доказав факт растраты, я, кажется, на неделю победил. После чего начался исход родственников В.Б. из компании. Надо сказать, что сам В.Б., по моему мнению, не был замешан в махинациях, его просто доили ближние.

После увольнения всех сотрудников дочерней копании и передачи распространения изданий сторонней организации, дошла очередь и до "подснежников" в редакциях, вёрстке и корректуре. Там реально были и настоящие профи, многие из которых с энтузиазмом начали сотрудничать и искренне помогать увидев исход банды родственников.

В итоге, из 120 человек списочного состава, относительно безболезненно и корректно удалось избавиться от большинства. Не было ни одного обращения ни в прокуратуру, ни в трудовую инспекцию. Осталось примерно 30 человек. Пришлось поменять большую часть коммерческого отдела и полностью сменить состав одного из еженедельников.

После этого дошли руки и до контрагентов. Страшный кошмар начался, когда я попытался сменить типографию, в которой мы печатали всю нашу продукцию. У меня сразу было подозрение, что мы переплачиваем. В результате быстрого исследования рынка, было найдено сразу несколько альтернатив на выбор, где можно было сократить издержки почти вдвое. Печать на тот момент была самой большой статьей расходов после персонала.

Здесь мы получили самую большую истерику от бывшего директора. На смену типографии он “пойти никак не мог”. Как выяснилось, типографию возлавлял лучший друг В.Б. И он, конечно же, нас “выручал в трудную минуту, печатал с отсрочкой платежа” и тому подобное, но попутно завышал цену в два раза. После непрекращающейся истерики и откровенного саботажа, я стал думать, что бывший просто в доле в типографии и таким образом ворует у своего издательства, хотя никаких доказательств не было.

В итоге было принято решение уволить В.Б. в нарушение моих договоренностей. Самым ужасным было то, что до заслуженной пенсии ему реально оставалось две недели. Я-то давно планировал оплатить банкет и подарки, проводить заслуженного деятеля на заслуженный отдых. Но нет: ни на какую пенсию он совершенно не собирался, продолжая активным образом мешать моему делу.

Сидя вечерами за столом переговоров я понял, что у нас кардинально различаются взгляды на систему управления. Я называл его “гуманитарий”. Он мог полотно вить из слов, цепляя их друг за друга, вставляя шутки и умные цитаты. Я же пытался структурировать мысли. Выделить первое, второе и третье, зафиксировать выводы. Стало понятно, что между нами пропасть из-за разного способа мышления. Пока я пытался выделить главное, для него был важен сам текст. Я пытался наметить цели, а он обсуждал процесс. Я конспектировал, а он растягивал и превращал всё в поэму, я пытаюсь уложиться в сроки, а он на работе читает газеты и уходит домой в 2 часа ночи.

В конце концов, я собрал коллектив, достал письменное послание В.Б. ко мне, где он прямо описывает саботаж который он устроит в случае смены типографии, и объявил коллективу о том, что В.Б. досрочно идет на пенсию за “саботаж”. После чего мы расстаёмся врагами.

Потом ушёл пить чай, точнее меня отпаивали чаем поддержавшие меня сотрудники. А В.Б. пошёл сдавать ключи моему юристу.

Всё враз кончилось. Наступила оглушающая тишина и звон в ушах. Мы переехали в обычный офис в бизнес-центре: нам хватило лишь двух комнат. У меня, да и ни у кого, не стало никаких кабинетов. Работа постепенно наладилась, даже сайт издательства стал приносить немного денег.

Через полгода я вернулся работать в интернет-компанию: мне это было интересней, а в издательстве не было больше ни борьбы, ни перспектив. А еще через полгода я продал издательство и возместил те деньги, которые потратил на оплату зарплат, переезды, решение конфликтов и тому подобное. Я ничего не заработал, кроме опыта. А В.Б. меня простил. Да-да, он оказался славным старичком. И он теперь вновь возглавляет издательство, вы не поверите - новый собственник его вернул. Через год.

Илья Осипов,

2014,

Сан-Франциско.

P.S. Оговорюсь. Все выдумано от начала и до конца. Точнее было строго наоборот. Или вверх ногами. Короче, я "все переврал и всех подло опорочил"

Источник


* - обязательные к заполнению поля


https://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/3.4.1/jquery.min.js