Управление проектами: операционный vs. проектный подход

в 16:01, , рубрики: PMBOK, управление проектами, метки: ,

В одном из комментариев к посту автора, многоуважаемого пользователями Habr, я ответил, что основной причиной неудач проекта является не использование методологий «через %опу» или «как получится», а наличие только операционного управления в рамках проекта. Проектный подход у таких менеджеров заканчивается уже после составления сметы проекта.
В этом посте проведу более детальное сравнение операционного подхода с проектным.

Метафоры

Ручное управление
Это самый древний уровень управления.
Образ — взять ребенка за руку, отвезти в сад и объяснить ему, что нужно там делать.
Вся работа строится на поручениях менеджера. Нет поручений — нет работы.

Операционное управление
Образ — конвейер.
Мы настраиваем работу конвейера. Формируем задачи, передаем их в конвейер, а он дальше самостоятельно распределяет их между освободившимися участниками команды.
Главный принцип:«Нормально делай — нормально и будет».

Проектное управление
Образ — профессиональная игра в бильярд, когда игрок делает партию с кия.
Нужно просчитать всю серию и сложить ее с кия.
Если вы неправильно вышли на следующий шар, то прежде чем забить следующий шар, вы должны по-новой просчитать серию и только после этого забивать шары.
То есть в проектном управлении вы должны не только осуществлять операционное управление (забивать шары), но и просчитывать ситуацию на несколько ходов вперед, всегда ориентируясь на последний шар (конечный результат).

Уровни управления проектом

Управление проектами: операционный vs. проектный подход

1. Операционный уровень — это уровень операций длительностью несколько часов (обычно называемых «тасками») и проблем, возникающих по мере выполнения этих задач.
2. Проектный уровень — это уровень работ длительностью несколько дней, блоков работ и контрольных точек. На этом же уровне также решаются проблемы, проводится работа с рисками.
3. Программный уровень — это уровень куратора проекта или менеджера программы/портфеля, который в меньшей степени погружен в проект, и его как правило интересует прохождение контрольных точек, решение крупных проблем и рисков.

Горизонты мышления

Даже если вы используете самые навороченные системы для управления задачами и проектами, то ваш мозг, опять же даже, при подсказке ЭВМ не способен управлять всеми задачами, содержащимися в этих системах. Поэтому и в ваше поле зрение будет попадать ограниченная доля информации.
Ниже приведено сравнение горизонтов мышления для операционного и проектного уровней управления.
Управление проектами: операционный vs. проектный подход

Операционный уровень

На этом уровне менеджер обычно имеет некий список тасков. Закрыв одну задачу, менеджер передает очередную задачу освободившемуся сотруднику. Для себя менеджер обычно выделяет первостепенные задачи и снова передает их в конвейер, на котором работают члены команды проекта.
Итак, горизонт мышления — набор первоочередных операций («тасков»)

Проектный уровень

Проектный подход подразумевает под собой контроль всего проекта целиком. Однако на на практике для проектов длительностью около года и более не всегда целесообразно держать весь проект в поле зрения. Поэтому в таких ситуациях применяется метод «набегающий волны». Вначале берется в работу один этап, он детализируется на более мелкие работы(длительностью 2-3 месяца). Затем выполняется работа по управлению преимущественно только этим этапом. А затем при переходе на следующий этап «приходит следующая волна» и процесс повторяется снова. Однако проектный подход не ограничивается только управлением текущего этапа, периодически нужно смотреть в далекое будущее — на следующие этапы.
Итак, горизонт мышления — этап проекта (проект целиком — для небольших проектов).

Контроль выполнения

Для чего нужен контроль и какие результаты контроля мы должны получить?
Так как проект — это ограниченная деятельность, то мы должны стараться удержать этот проект в заданных рамках. Если эти рамки не контролировать, то скорее всего этот проект сам по себе не удержится в них. Вообще без контроля границ он может так никогда и не завершиться.
«Если не знаешь куда плывёшь — то ни один из ветров не будет тебе попутным !» — гласит китайская народная мудрость.
Управление проектами: операционный vs. проектный подход

Результатами процесса контроля должна быть следующая информация:
— Статус (что выполнено, какие проблемы возникли?)
Содержание: что выполнено
Сроки: сколько времени было затрачено
Стоимость: сколько денег было затрачено
Проблемы: какие проблемы возникают
и другое

— Отклонения (что не успели выполнить или перевыполнили?)
Содержание: что не успели выполнить/перевыполнили относительно планируемого
Сроки: на сколько времени отстали/опередили? сколько времени нужно, чтобы доделать запланированное
Стоимость: сколько денег было перерасходавано/сэкономлено? сколько средств нужно, чтобы доделать запланированное
и другое

— Прогноз (что будет в будущем, когда и как будут пройдены контрольные точки, какие проблемы могу возникнуть?)
Содержание: какие результаты будут достигнуты в будущем
Сроки: когда будут пройдены контрольные точки
Стоимость: сколько денег будет потрачено на проект в контрольных точках
Проблемы: какие риски и как на них реагировать (риски — это и есть возможные проблемы и возможности в будущем)

Как часто проводить контроль?

Контроль операций — проводить постоянно.
Контроль проекта — регулярно (1 раз в неделю, 1 раз в 2 недели).

Главный вывод

При использовании только операционного подхода, менеджер управляет только небольшой долей тасков, НАДЕЯСЬ на то, что если все задачи будут выполняться быстро и добросовестно, то проект завершится успешно. Всегда ли сбываются ваши надежды? Может проще знать куда вас ударят, и подставить плечо?

При использовании проектного подхода, менеджер управляет более крупными работами. Однако он не НАДЕЕТСЯ, а ПРОГНОЗИРУЕТ развитие всего этапа (или проекта полностью), прогнозирует смещение границ проекта. Но так менеджер обладает правдоподобными прогнозами, то он предпринимает действия по устранению негативных отклонений. И его шансы на успех гораздо более высоки.

Размер проектов и подходы к управлению

При управлении небольшими проектами менеджер должен детально разбираться в содержании, вести тщательный контроль задач. Кроме него вряд ли кто-либо другой будет делать это. Проектный подход здесь применяется в меньшей степени.

При управлении большими проектами менеджеру все меньше времени остается для погружения во все тонкости операций, у него появляются задачи другого уровня. Да и команда становится больше, в ней появляются тим-лиды, тест-менеджеры и т.д., способные вместо менеджера контролировать часть работ и подчиненные им команды. Поэтому проектное мышление у такого менеджера должно превалировать в большей степени, операционное управление за него будут выполнять другие люди.

Автор: Kirilkin

Источник


* - обязательные к заполнению поля


https://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/3.4.1/jquery.min.js