Herrmann Dominanz Instrument (HDI). Часть II

в 4:18, , рубрики: HDI, human resources, управление людьми, управление проектами, метки: , , ,

Продолжим наш разговор о людях.
Речь в этой статье пойдет больше о практических инструментах в области мотивации и делегирования полномочий персоналу. Но и какая-то часть теории тоже будет.

Несмотря на то, что первая часть была сравнительно холодно встречена, я все-таки решил продолжать публикацию. Отчасти, потому что были и достаточно теплые отзывы, а отчасти, потому что не люблю бросать начатое дело.

Материал в этой части будет опираться на предыдущую (что, согласитесь, логично). Поэтому для полного понимания терминологии — рекомендую сначала ознакомиться с вводной частью (если вы ее не читали).

В это части рассмотрим:

Традиционно скажу, что обратная связь приветствуется: как по первой, так и по этой части. Разумеется мне как автору больше хотелось бы, чтобы она была положительной, но конструктивной критике также буду рад.

Мультидоминантный тип

Этот тип самый редкий и самый гибкий. Всего около 2-3% респондентов обладают всеми доминантами в относительно равном объеме. Менеджер такого типа может заниматься различными делами в любых отраслях бизнеса. Преобладание такого типа чаще всего наблюдается у заместителей директоров. Стиль руководства для такого типа не имеет границ, он позволяет подстроиться под любую ситуацию и в нужный момент времени использовать образ мышления необходимого квадранта. Но для успешного использования такого стиля руководства необходимо иметь возможность его частого использования, в противном случае стиль руководства такого индивида будет в разное время разным (любым из описанных ранее).

«Кадры решают все!»

Мы уже рассмотрели описание типов и руководящие стили присущие менеджерам этих типов. Но все-таки, мы говорим про управление людьми. Я специально не стану детально расписывать некоторые детали, например, как определить к какому типу относятся люди, которыми вы руководите, поскольку это больше практический навык и рано или поздно придет с опытом. Если вы внимательно читали — вам не составит труда понять как это сделать.
Давайте теперь рассмотрим, какая работа больше подходит для каждого типа.

Для сотрудника типа А, больше подойдет работа анализа рынков, биржевых котировок, юриспруденция, научная сфера, но не стоит забывать про амбициозность этого типа. Дав однажды ему работу без перспектив, вы сильно демотивируете его. Он способен сам принимать решения. Учитывая его склонность к логике и аргументам, и если вы сам не аналитик, трижды подумайте и найдите необходимые доводы, прежде чем что-то ему поручить, причем сделать это желательно в письменной форме, с четким указанием сроков и необходимых результатов. Обязательно покажите перспективу. Как ни банально, но лучшая мотивация для «аналитика» — это деньги, не обязательно в явном виде. Деньгами может быть и увеличение капитализации сотрудника. Также он охотно рассмотрит перспективу роста, и получение некоторой огласки — паблисити. Контроль его работы лучше делать по результатам. Причем, если хотите «вырастить» его — постепенно ослабляйте контроль до нуля. Такие работники обладают высокой степенью ответственности, порой для них успеть в срок — дело чести.

С типом B, все иначе. Любовь к детализации и склонность к безопасности играют свою роль. Такой работник работает эффективно только тогда, когда находится в своей зоне комфорта. В противном случае он будет бегать к вам с вопросами по каждой мелочи, а резкий отказ в 100500-ый раз объяснить ему, лишь оскорбит его. Давать ему следует лишь ту работу, которую он либо знает в подробностях, либо к которой есть четкий недвусмысленные требования-нормативы: подготовка к проверке, создание регламентов, инструкций. Делегируйте ему работу только с подробными инструкциями, и по возможности лучше сразу письменно (чтобы, если вы что-то забыли детализировать, вам не пришлось повторять). Причем вместе с инструкцией укажите сроки и результаты (включая поэтапные), а также предоставьте ему необходимые ресурсы. Регулярно контролируйте его (деликатно). Для «администратора» это будет носить эффект заботы и также будет неплохим мотиватором. Поддержка со стороны руководства также будет мотиватором. Как ни удивительно, любовь к порядку и формальности, а именно четкие сроки — также мотиваторуют тип B.
В случае плотных сроков, для мотивации можно пойти на хитрость, поиграть на его стремлении к «безопасности». Можно изобразить «угрозу» для безопасности, и что после выполнения работы она вернется. Надеюсь понятно, что я не призываю к насилию и угрозам, и предыдущую фразу следует понимать иносказательно
Развивать такого сотрудника следует через постепенное уменьшение контроля и ограничение по ресурсам.

Теперь можно перейти к типам управляемых в большей степени правым полушарием мозга.
Думаю, что вы уже сами догадались, что Эмпат (тип C) в силу его человеко-ориентированности и эмоциональности охотнее будет делать работу носящую общественный или публичный характер. Например, договориться или провести презентацию будет для него работой в удовольствие. Как не печально, но каждый человек мерит людей по себе. К обладателю такой доминанты тоже нужно иметь свой подход. Он оценит, если вы между делом, в личной беседе за чашечкой кофе, попросите его сделать какую-то работу. Но не будем забывать, все что знаем об этом типа: для него главное люди, он легко сорвет сроки, если интересы бизнеса не совпадут с интересами людей. Поэтому срок лучше поставить с запасом. Также необходимо поставить четкий результат, если вы не хотите чтобы получилось: «по совету Васи, Коли, и других, мы решили что разобрать машину через выхлопную трубу будет лучше», или что-то подобное. Причем желательно укрупнено обозначить план действий заранее. Как социально-ориентированный тип любит общественное признание и похвалу, причем в устной форме. Не любит пристальный контроль, но контроль за ним необходим, желательно промежуточный и ненавязчивый. В качестве развития, можно иногда просить присылать письменные отчеты.

Осталось рассмотреть последний из типов — D. Этот тип — прямая противоположность «администратору». Для «новатора» новизна и неизведанность является своего рода «воздухом» и основным мотиватором. Правильным решением будет поручить ему то что еще не выполнялось, например написание сценария мероприятия, оформление презентации, создание концепции, также с легкостью сгенерирует 100500 новых идей. Письменную речь не может читать долго, поэтому имеет смысл поручать ему что-то только устно. Тип D — натура эмоциональная, поэтому не забывайте демонстрировать эмоции, но будьте осторожны, они на подсознательном уровне отличат искреннюю заинтересованность от наигранного исполнения. Проколитесь — потеряете уважение. Не может ощущать себя «птицей в клетке» — любит свободу, в том числе и свободу выбора, и не любит «разжеванный до мелочей» материал, формальности и прочую «писанину». При расчете сроков, также стоит накинуть время, поскольку есть риск, что «Остапа понесет», либо в середине процесса, он резко может изменить свое мнение. Требуемый результат и сроки (с поправкой) желательно озвучьте при постановке задачи. Творчество на поток не поставить и в рамки не загнать. Очевидно, что человек не может творить именно с 9 до 18, поэтому таким людям лучше дать дополнительную свободу с точки зрения графика работы. Как и аналитик, любит масштабность и стремится быть первым. Проводите с ним беседы тет-а-тет, чтобы узнать как идут дела, какие проблемы, и прочее. Как хитрость при мотивации можете поиграть на его самолюбии и тщеславии, но если решите идти на этот шаг — делайте это осторожно, не ошибитесь! В случае ошибки — вы сильно его оскорбите.

Пользуясь случаем, хочу передать приветнапомнить, что делегирование — это процесс тонкий. И если делегируете работу, то вместе с обязанностями не забывайте делегировать и полномочия. Как ни печально, многие про это забывают.

Взаимодействие доминант или «Все течет, все меняется»

Давайте вспомним иллюстрацию модели:
Модель Херманна HDI
Теперь мы знаем, описание изображенных квадрантов, и можем утверждать очевидные вещи, а именно, что «диаметрально противоположные доминанты диаметрально отличаются». Извините за каламбур. Действительно, аналитик не признает личностный фактор, также как эмпат не проявляет любовь сухим выдержкам и фактам. Администратор чувствует себя не комфортно, когда надо сделать то, что еще не делал. А Новатор не признает формальности и детальные планы, хотя может мыслить концептуально.
Каждая работа требует от человека тех или иных качеств в определенный момент времени. И если эта необходимость не вступает в конфликт с ярко-выраженными доминантами, то уже неплохо. Гораздо лучше, если она под них попадает. И никуда не годиться, если она вступает в противодействие.
Ранее я говорил, что следует отделять врожденные и приобретенные качества. Теперь объясню почему это важно. Лучшие умы до сих пор спорят, рождается ли человек с характером и личностными качествами, или его можно «слепить» и «переделать» после рождения. Лично я склонен верить первым, хотя бы потому, что одни дети в роддоме плачут, другие же сохраняют абсолютное спокойствие (мнений много, аргументы у сторон разные, не будем заострять на этом внимание).
Так вот, каждый человек в процессе жизнедеятельности приобретает новый опыт, знания, умения, навыки, кого-то жизнь изрядно «потрепала», кого-то нет. Если рассмотреть исходный данные, и то, что имеем на выходе — отличия будут почти всегда заметны невооруженным глазом. Где-то больше, где-то меньше, но(!) есть некоторые качества в абсолютно любом человеке, которые никаким внешним воздействием не получится изменить на длительный промежуток времени (по крайней мере, так утверждал Херманн). В лучшем случае он примет предложенную модель, но эта модель будет отторгаться, субъект будет испытывать дискомфорт, который впоследствии может перерасти в депрессию и даже психоз. Рано или поздно, какими бы приобретенными качествами не обладал человек, те доминанты, которые считаются «врожденными» будут проявляться ярко. Очень хорошо, если приобретенные качества гармонируют с врожденными, в противном случае будет постоянный внутренний конфликт.
Для менеджера внутренний конфликт у сотрудника — это как пожар, который должен быть моментально погашен. Для этого, вероятно, придется дать ему другую работу, провести задушевную беседу или попросту дать отпуск (люди иногда перегорают). Если этого не сделать — в лучшем случае КПД такого сотрудника снизится до минимума, в худшем случае, Вы его потеряете.
Вместе с плавным (или резким) течением нашей жизни, наши, если позволите «параметры» тоже меняются. Также изменяются и параметры наших сотрудников. Например, вчерашний яркий креативщик, может заработать апгрейд и добавить к себе аналитические качества. Ваш стиль руководства должен отслеживать динамику этих изменений. Процитирую Casey Stengel, известного американского менеджера "Суть менеджмента — получать зарплату за то, что другие забивают голы." И от себя добавлю, что ваша задача — сделать все возможное и невозможное, чтобы они «забивали голы».

На этой ноте я завершаю вторую часть своего повествования.

Ремарка: HDI не имеет смысла применять в структурах с мизерной оплатой труда, и как следствие, высокой текучкой кадров.


Не рассмотренными остались:

  • Векторы роста для каждого типа;
  • Аспект подбора людей в команду, анализ потребности людей с определенными доминантами (хотя половину уже изложил).
  • Могу еще описать практическую часть механизмов ДМК (делегирования, мотивации, контроля) основанную на HDI.

Вопрос к аудитории: Надо ли писать третью часть?

P.S. Если кто может — добавьте этот пост в хаб "Human Resources", я по очевидным причинам не могу этого сделать.

Автор: IrQ


* - обязательные к заполнению поля


https://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/3.4.1/jquery.min.js