Обучение как инвестиция: как доказать бизнесу его реальную пользу

Влад Хилько

Руководитель группы внутреннего обучения Ozon

Коллеги привет! Прежде чем начать погружение в один из ключевых вопросов корпоративного обучения расскажу пару слов о себе, чтобы было понятно, почему вам стоит потратить 10 минут на прочтение этой статьи. В обучении сотрудников я уже более 12 лет, сейчас руковожу внутренним обучением в Ozon, преподаю в Иннополисе, создатель "Академии лидеров". До этого занимался обучением в МегаФоне. И за последние годы много раз слышал одну и ту же фразу:

«А какая от этого польза бизнесу?»

Отвечая самому себе на этот вопрос понимал - если нет ответа в цифрах, значит ответа для бизнеса у тебя нет. Потому что функция обучения, это поддерживающая функция и расходы на обучение режутся всегда в числе первых. Поэтому если вы руководите корпоративным университетом или L&D-направлением, вам жизненно важно уметь говорить на языке бизнеса.

Для себя разделил оценку полезности обучения на две большие части:

• Продуктовая эффективность

• Бизнес-эффективность

Сначала нужно доказать, что ты умеешь управлять продуктом. А потом уже показывать влияние на деньги и результат.

Часть 1. Продуктовая эффективность. Или как не стать кружком по интересам

Уверен, что вы согласны со мной, что обучение — это продукт. И если вы не измеряете его как продукт, вы им не управляете. Давайте посмотрим на ключевые показатели, которые рекомендую измерять в обязательном порядке. Пойдем от простого к сложному.

1. Уникально обученные и посещаемость
Самый базовый вопрос бизнеса: сколько людей вообще этим пользуются?
Допустим, в компании 10 000 человек. За год обучение прошли 4 000 ��никальных сотрудников. Общее количество посещений — 9 500.
Что это значит? 40% охвата и в среднем 2+ участия на человека.
В этом случае мы понимаем, что обучение в компании уже не разовая история, а системный и регулярный процесс.

2. Среднее количество часов и стоимость на человека
Следующий вопрос: сколько времени сотрудники учатся и сколько это стоит денег?
Чтобы дотянуться до этих показателей, скорее всего без LMS не обойтись. Но даже в самых простых платформах ту информацию вы сможете найти, а соответственно вытащить в дэшборды Superset или Power BI.
Допустим 4 000 уникальных сотрудников нагенерировали вам 32 000 часов обучения в год. В среднем — 8 часов на человека. Если ваш бюджет на обучение в год составил 24 млн рублей, то стоимость обучения на одного сотрудника — 6 000 рублей.
Абстрактно сложно понять – это много или мало. Всегда нужно сравнивать с бенчмарками, другими корпоративными университетами. Для этого упражнения отлично подходит журнал «Корпоративные университеты России», который ежегодно выпускает ВШБ НИУ ВШЭ. Также совершайте рефернс визиты к коллегам в другие компании. Когда есть с чем сравнить, аргументировать бизнесу становится сильно проще.

3. Retention. Возвращаются ли люди?
В моем представлении именно здесь начинается настоящая здесь продуктовая аналитика.
Сколько сотрудников повторно приходят к нам за обучением? А сколько третий?
Допустим, на первую программу пришли 1 000 человек. А на другую программу из них пришло только 720. На третью лишь 580.

Почему это важно? Потому что это отражает уровень доверия и лояльности к образовательным решениям корпоративного университета. Если сотрудник возвращается, значит он:

• видит пользу,

• считает формат ценным,

• готов инвестировать своё время снова.

Retention — это по сути продуктовая метрика качества всех решений и продуктов корпоративного университета. Только пожалуйста, не учитывайте обязательные программы – тут у людей нет выбора.

Если говорить про целевые ориентиры, то нормальный retention со второго обучения относительно первого — около 70% с третьего относительно второго — около 80%. Такие показатели говорят уже о сформированной привычке к обучению и доверии к образовательной среде внутри компании.

4. Охват по бизнес-юнитам
Следующий важный показатель — охват от среднесписочной численности. Речь о том, какой процент сотрудников от общей численности компании посещают образовательные мероприятия. Это уже не просто про объём обучения, а про проникновение обучения в каждое направление бизнеса.

Этот показатель отвечает на несколько вопросов:

• Насколько образовательные продукты соответствуют потребностям разной аудитории?

• Все ли сотрудники могут найти для себя подходящее обучение?

• Не остаются ли какие-то функции или подразделения вне образовательного контура?

Важно иметь детализацию по бизнес-юнитам и группам. Тогда становится понятно:

• где нужно усиливать бизнес-партнёрство;

• с кем из руководителей стоит отдельно поработать;

• какие каналы информирования нужно дополнительно использовать.

Очень показательная вещь — сравнить подразделения. Например: Логистика — 78% охват, IT — 64%, Коммерческий блок — 38%. Дальше анализируем, с чем связана такая ситуация. Где нет проникновения — там либо нет нужных продуктов, либо нет доверия, либо нет партнёрства с руководителем. В общем фокус на развитие точно определяется.
Просто средняя цифра по компании ничего не значит. Нужны разрезы.

5. Конверсия «записался — при шёл»
Следующий продуктовый показатель — конверсия из записи в фактическое участие. Если сотрудник записался, но не пришёл, это должно быть сигналом для нас. Возможно, мы что-то сделали не так:

• не донесли ценность,

• не вовремя напомнили,

• выбрали неудобный формат или слот.

Задача — доводить конверсию до 90%.

Идеальная ситуация — когда недоходимость объясняется только объективными причинами: болезнь, срочный проект, согласование с руководителем и так далее.

Опять же, давайте с примерами. На программу записалось 500 человек. Пришли 445. Конверсия 89%. Нормально. Стремимся к 90%+.

6. Дохождение до конца программы. Он же COR
Ещё один ключевой показатель — доходимость внутри программы. Это доля сотрудников, которые прошли программу полностью, из тех, кто пришёл на первое занятие. Этот показатель максимально отражает качество образовательного решения.

Если люди: не отваливаются, продолжают учиться, доходят до финала - значит программа для них ценна.

В моей картине мира это один из ключевых внутренних индикаторов качества.
Допустим 200 человек начали программу, 170 закончили. COR 85%. Если люди не доходят — значит, либо формат тяжёлый, либо ценность не совпала с ожиданиями.

7. Удовлетворённость инвестицией времени Я бы предложил уходить от классического NPS и смотреть глубже. Обучение чаще всего проходит в рабочее время. Это значит, что сотрудник инвестирует своё рабочее время, которое мог бы потратить на задачи.

Поэтому для нас вопрос звучит так: Доволен ли человек инвестицией своего времени в обучение? Не просто «понравилось/не понравилось», а:

• достиг ли он цели, с которой пришёл;

• получил ли ожидаемый результат;

• считает ли это обучение хорошей инвестицией своего рабочего времени.

Можно использовать десятибалльную шкалу:
1 — это было бесполезно,
10 — это была лучшая инвестиция моего времени, максимальная польза.

Этот показатель гораздо честнее, чем просто эмоциональная оценка. Средняя оценка 9+ супер. Все что ниже требует детального анализа и планирования цикла улучшений.

8. Оценка спикера
Отдельный продуктовый показатель — удовлетворённость работой спикера. Я бы здесь не усложнял шкалами. Вопрос простой: «Хочу ли я повторно прийти к этому спикеру на другую тему?» Ответ «да» или «нет».

Целевой ориентир — свыше 90% участников хотели бы пройти другое обучение у этого тренера. То есть минимум 9 из 10 человек готовы снова выбрать этого спикера. Это прямой индикатор доверия к тренеру, к качеству его экспертизы.

9. Сезонность
Очень недооценённая штука. Мы однажды поставили крупную программу в январе. Получили провал по посещаемости. Не потому что программа плохая, а потому что это январь и сотрудники только начали входить в ритм работы и обучения.

Необходимо вести аналитику в разрезе месяцев год к году по:

• количеству уникально обученных,

• общей посещаемости,

• статистике по каждому проекту.

Задача — видеть историческую динамику. В любой компании есть периоды, когда люди активно идут в обучение (у нас например в апреле и октябре, после полугодовой оценки).  И периоды, когда проходимость резко падает.
Учет этих показателей напрямую помогает в планировании и бюджетировании следующего периода.

10. Стаж сотрудников
Ещё один важный разрез — стаж сотрудников. Нужно смотреть:

• люди с каким стажем чаще ходят на те или иные программы;

• кто является ядром конкретных программ;

• с какого периода работы сотрудники начинают активнее включаться в обучение;

• в какой момент вовлечённость, наоборот, снижается.

Это помогает понять реальную целевую аудиторию, а не ту, которую мы себе придумали.

Если видно, что, например, сотрудники с определённым стажем почти не посещают обучение, это повод провести дополнительное исследование: глубинные интервью, опрос, разговор с руководителями. Иногда обучение не встроено в карьерные этапы. А должно быть.

Также стоит обратить внимание на баланс руководителей и сотрудников. Ориентир — 1 к 3 в сторону сотрудников. Если руководители не ходят учиться — это тревожный звоночек. Либо им нечего предложить, либо текущих формат им не подходит.

Продуктовая часть как база для управленческих решений

Учитывая все вышеперечисленные метрики мы смотрим на обучение со всех сторон: охват, retention, доходимость, сезонность, баланс ролей, стаж, проникновение в бизнес-юниты. Всё это позволяет использовать data-driven подход при принятии решений:

• улучшать программы;

• отказываться от слабых решений;

• запускать новые продукты;

• точнее понимать, где и какие форматы нужны.

Настроенный дашборд в Superset или Power BI, который всегда под рукой позволяет говорить с бизнесом на языке цифр, обосновывать решения конкретными данными, показывать, что вы глубоко понимаете свой продукт. Все это формирует доверие к вам и вашей функции.

Часть 2. Бизнес-эффективность. Разговор на языке денег

Теперь — к тому, что для бизнеса самое важное: деньги и влияние на результат.

1. Экономия и стоимость обучения

Первый блок — экономия. Если обучение проводится внутренними силами, важно найти внешний бенчмарк: сколько аналогичная программа стоила бы на рынке.

Дальше всё просто:

• Считаем свои фактические расходы на внутреннюю программу.

• Сравниваем со стоимостью внешнего решения.

• Считаем стоимость на одного сотрудника.

• Сравниваем разницу.

Через простое умножение можно показать, какую экономию компания получает за счёт внутреннего обучения. Например рыночная стоимость программы — 60 000 рублей на человека. Внутри компании себестоимость — 12 000. Разница — 48 000. Если обучили 400 человек: 48 000 × 400 = 19,2 млн рублей.

Если используются подрядчики, логика похожая. Даже при привлечении внешнего партнёра:

• программа адаптирована под компанию;

• условия могут быть уникальными;

• стоимость на одного сотрудника ниже, чем если отправлять людей на открытые программы.

Экономия всегда весомый аргумент для бизнеса. Если бизнес потребует отказаться от текущего формата обучения, сотрудники всё равно будут развиваться. Просто делать это вовне. И это почти всегда будет дороже.

2. Наставники и снижение оттока
Следующий важный блок — наставники. Для нас это один из самых ценных ресурсов. Здесь нужно смотреть:

• процент подготовленных наставников в бизнесе;

• сколько из них являются действующими;

• отток среди сотрудников в первые 3 месяца работы, закреплённых за наставниками.

Практика показывает, что у обученных наставников отток ниже. Они лучше адаптируют новичков.

Дальше начинаем считать разницу в процентах оттока. Определяем, сколько сотрудников удалось сохранить. Умножаем на стоимость подбора одного сотрудника (средняя стоимость подбора одного сотрудника — примерно 280 тысяч рублей). Опять же, давайте на примере:
Отток новичков без обученных наставников — 18%. С обученными — 12%. Разница 6%.
Через адаптацию прошли 600 человек. 6% — это 36 сохранённых сотрудников. Средняя стоимость найма — 280 000 рублей. 36 × 280 000 = 10 млн рублей экономии.
Соответственно, снижение оттока даже на несколько процентов уже превращается в серьёзную сумму.

Таким образом бизнесу можно показать:

• сколько людей удалось удержать;

• сколько денег компания сохранила;

• какую экономию дал именно образовательный контур наставников.

3. Обучение руководителей и удержание
Следующий блок в оценке бизнес-эффективности обучения — всё, что связано с управлением сотрудниками.

Отток по видам увольнений
В первую очередь смотрим на отток:

• по инициативе сотрудника;

• по инициативе работодателя;

• общий тренд.

По практике видно, что у обученных руководителей отток по инициативе сотрудника ниже. Это логично: более качественный пипл-менеджмент, регулярная работа с командой, внимание к развитию и удержанию.

И это снова можно перевести в деньги. Считаем разницу в процентах оттока. Определяем количество сотрудников, которых удалось сохранить. Умножаем на стоимость найма одного человека с рынка. Так появляется конкретная сумма экономии за счёт более сильного управленческого обучения.

Смотрим пример: У необученных руководителей отток 14%. У обученных — 9%.
Под ними работает 1 000 человек. Разница 5% — это 50 сотрудников.
50 × 280 000 = 14 млн рублей сэкономленных на потенциальном подборе.

Связка с вовлечённостью
Очень важный блок — сопоставление результатов опроса вовлечённости с обученностью руководителей. Если смотреть на показатели вовлечённости, лояльности, удовлетворённости, то у обученных руководителей они стабильно выше на несколько процентных пунктов.

Особенно это видно в вопросах, связанных с управлением людьми:

• регулярность обратной связи;

• понятность целей;

• уровень мотивации;

• доверие к руководителю.

Это уже не косвенный эффект, а прямое влияние управленческих программ на атмосферу �� команде.

Доля повышений внутри команд
Ещё один показатель — доля повышений. У обученных руководителей сотрудники чаще получают повышение. Причина понятна: такие руководители: - умеют развивать людей; - системно готовят их к следующим ролям; - осознанно работают с карьерными треками.

Это показатель зрелости управления и качества подготовки кадрового резерва внутри компании.

Результаты ревью

Если в компании есть программы, помогающие сотрудникам готовиться к ревью, правильно презентовать результаты своей работы, структурировать достижения, то это тоже измеряемо. Практика показывает, что сотрудники, прошедшие такие программы, в среднем получают более высокие оценки, чем необученные.

Они:

• лучше формулируют вклад;

• правильно «кукарекают» о своих результатах;

• делают свою работу видимой.

И это тоже бизнес-эффект, потому что повышается прозрачность результатов и управляемость процесса оценки.

4. Внутренние эксперты и менторинг

Внутренние эксперты и менторы — это золотой фонд любой компании. В Ozon мы давно поняли, что платить внешним консультантам за каждую ментор-сессию дорого и не всегда эффективно. Внутренние сотрудники, которые умеют делиться опытом, помогают экономить бюджет и одновременно развивают корпоративную экспертизу. Поэтому мы создали платформу Ozon Expertplace, где сотрудники компании могут как стать ментором или консультантом, так и обратиться за помощью к коллеге. И сейчас видим, какую экономическую пользу это дает. Опять же, не могу делиться реальными цифрами, поэтому разберем на примере.

Рыночная стоимость ментор-сессии: 15 000 руб. Внутренняя стоимость с учётом медианной зарплаты сотрудника: 3 500 руб. Проведено 800 сессий. Экономия: (15 000 − 3 500) × 800 = 9,2 млн руб.

И это ещё не считая того, что такие сессии развивают внутреннюю экспертизу и повышают уровень доверия к знаниям внутри компании. А также повышают вовлеченность самих экспертов. Но до этого расчета пока не дошли)

5. Стратегические сессии, деловые игры и точечные запросы
Не все обучение — это длинные курсы. Часто бизнесу нужны быстрые, точечные решения: стратегические сессии, деловые игры, мастер-классы под конкретный запрос. И здесь ключевой вопрос — измеримость эффекта. Как понять, что такое решение принесло пользу бизнесу.

Мы всегда делаем два шага:

1. Согласуем критерии успешности заранее.
Например: «Сократить время запуска проектов с 90 до 74 дней». «Увеличить количество идей, предложенных командой, с 12 до 20».

2. Определяем сроки оценки
Через неделю, месяц, квартал — в зависимости от того, как быстро проявится эффект в конкретном случае.

В обоих шагах ключевая роль у бизнес-заказчика. Только он моет экспертно оценить в чем может измеряться результат и через какое время его можно увидеть. После проведения сессии мы возвращаемся к бизнес-заказчику и проверяем: удалось ли достичь целей, какой вклад обучения, какие результаты видны в цифрах и процессах.

Все данные собираются в дашборд: кто участвовал, какие KPI достигнуты, какие темы сработали лучше. Такой подход позволяет не просто показывать красивый слайд, а реально аргументировать ценность каждой образовательной инициативы. Причем на массиве данных.

Итоги

Я много лет собирал эти метрики в разных компаниях. И это не теория. Это правда рабочие инструменты, на которые позитивно реагирует бизнес. Бизнесу это понятно. И это реально помогает обосновывать бюджеты, реализовывать новые проекты. Потому что бизнес нам доверяет и понимает – все обязательно будет замерено.

Если обучение нельзя измерить — его нельзя защитить.
Если его нельзя защитить — его сократят.
Поэтому учитесь считать.
Это лучший способ доказать ценность своей работы. К тому же это так приятно – видеть осязаемый эффект твоей работы)