Почему крупные заказчики не работают с маленькими, но гордыми подрядчиками

в 5:20, , рубрики: бизнес студии, заказчики, управление проектами, метки:

Интернет донёс очередной сценарий КВН-а в детском саду: Яндекс, мол, обидел очередного подрядчика. И даже в чём-то ограбил. Ага, ага.

Нехорошо смеяться над чужим горем, но кейс так и напрашивается на поговорить об этом. Запишу. Авось кто прочитает и чуть более изящно будет порхать по этим граблям второй свежести.

Почему-то уважаемые профи из компании «Баланс белого» решили, что их наняли для производства ролика. Ах, если бы. Всё, что угодно, только не это.

Поучить новую команду делать ролики. Доказать, что запланированная фича — отстой. Увидеть слоган в действии и в ужасе от него отказаться. Сманить нового менеджера на Яндекс.Видео. Примерить на себя перспективу выхода на ТВ. Заткнуть рот очередному топу, бегающему по потолку и требующему телероликов здесь и сейчас. Да бесконечно можно накидывать правдоподобные версии.

Результат — он как-то сам собой предполагается. Так чего о нём говорить. Не за результатом собрались.

Вообще я давно заметила, что ни заказчики, ни подрядчики в упор не хотят признавать очевидный, казалось бы, факт: платят — не за объём работы, а за количество итераций.

Покупают при этом, конечно, всё-таки результат, просто в расширенном понимании: процесс + то, что в конце получится. И цена этого результата зависит не от производственного мастерства подрядчика, а исключительно от корпоративной культуры заказчика.

В частности:

  1. Бюджет проекта == (затраты на одну версию + затраты на допилки + чуть-чуть) * кол-во согласований. В очень удобной конторе это 2-3 согласования, в очень неудобной — запросто может быть 20. Типичная ошибка — недооценка кол-ва согласований.
  2. Календарь проекта == даты согласований. Нет дат согласований — утрите своим deadline'ом кровавые слёзы. В нормальной ситуации хорошо каждую неделю что-нибудь конкретное согласовывать, ну а с крупняком это нужно делать непрерывно (то есть да, 24 часа в сутки, не слезая с почты и телефона).
  3. Трудозатраты на проект == исполнители «настоящей работы» + менеджер. Для идеальных заказчиков можно (да, оно бывает!) жить без менеджера. Для нормальных заказчиков трудозатраты на менеджмент — 25%-30% трудозатрат на производство. Для заказчиков типа Яндекса — 200% времени уходит именно на согласования, обсуждения и прочие, казалось бы, ненужные вещи (на самом деле очень нужные, и об этом позже).

Есть и ещё хитрости-тонкости-нюансы, но кого они волнуют? Эти три базовых пункта, и те встречаются в штыки — так куда уж там о деталях.

Вернёмся к главному.

Казалось бы, при таком раскладе основной навык продавца — прочитать производственную культуру заказчика, а самый важный навык менеджера — вжиться в неё с максимальной пользой для проекта.

Но нет. Мы пойдём другим путём, ага.

Продавцы стараются продать навыки команды. Боже ж ты мой, да кто в них верит, в эти навыки. Ну так, глянут в портфолио, чтобы застраховаться от совсем уж фейлов, не более того.

А менеджеры всё пытаются навязать заказчику способ комфортного (для них, менеджеров) сосуществования на проекте. Тут тебе и попытки решать существенные вопросы в переписке, и потеря контакта с клиентом на 2-3 недели (пока исполнители якобы работают на якобы результат), и требования предоставить ключевую информацию в письменном виде, и даже, что обычно больше всего веселит, составление и подписание ТЗ на проект.

Вернёмся к кейсу. Ввязаться в авантюру подряда, не поинтересовавшись, как будет проходить процедура сдачи-приёмки, — это надо совсем ослепнуть от сияния бренда.

Потому что и процедура эта, в таких красках (и очень узнаваемо) описанная несчастным в своём роде подрядчиком, не случайно уродлива и непредсказуема. Не случайно.

Претендовать на понимание ситуации целиком я не буду. Но и признать её естественность уже, в общем, пора бы.

Не знаю, как вы, а я регулярно натыкаюсь на яндексоподобных монстров: изнутри они больше напоминают клубок змей с редкими вкраплениями зайчиков, а снаружи вполне выдают годный к употреблению продукт.

И эта неприятная регулярность — она как бы ненавязчиво намекает, что грабли более-менее типизируются и можно как-то выжать из них радость и счастье.

Пока объясняю себе вот как. Дело в том, что описанная в кейсе обстановка (все друг другу что-то доказывают, требования постоянно меняются, эмоциональный фон не соответствует уровню вопроса, ну и вообще некомфортно) есть, как ни странно, единственный путь, ведущий к качеству.

Ну никак в иерархической системе качественный со всех сторон продукт не создашь. Единственный способ выскочить с приемлемого (или даже хорошего) уровня качества в high level — рассматривать промежуточные результаты под коллективным микроскопом. Критиковать всё подряд с разных точек зрения.

А эта возможность разносторонней критики даётся недёшево: надо ж как-то обеспечить хотя бы потенциальную (реальной нет) свободу обсуждений и споров по любому поводу. В компании, сотрудники которой всё-таки ещё и работать должны, это трудно. Так что будем ценить те фирмы, которым затея удаётся.

Интересный момент: в такой каше многое удаётся сделать явочным порядком. Просто потому, что сделанное многим уже неинтересно обсуждать — оно зримо, конкретно, всегда в чём-то ограничено, а значит, слишком уж приземляет подоблачных мечтателей. Скандалы вокруг сделанного недостаточно прекрасно, конечно, тоже бывают, но боже ж мой, это же ж скандалы вокруг сделанного!

Исполнителю (подрядчику), кстати, ещё очень должно повезти в жизни, чтобы удалось попасть хотя бы раз-другой в такую змеиную компанию.

Ведь один-два проекта в подобной милой и душевной атмосфере — и перестаёшь цепляться ушами и когтями за свои мегасупергениальные творения. Ну а чего за них трястись, если переделывать всё равно придётся? Может, туда им и дорога первые 17 раз? Может, вызов не в том, чтобы с первого раза приняли, а в том, чтобы вместо 17 прокатило за 7 согласований, а, а? И ещё в том, чтобы не болтать и мечтать, а тупо делать? Раз уж мечтателей и без нас хватает.

Опять же, навык слушания чужих мнений прокачивается на ура. Каждый может выдать дельную мысль — и, увы, особенно часто и в сугубо резкой форме это делают люди, от которых с души воротит. Ну и что, из-за формы отказываться от содержания? Назло бабушке уши отморожу, ага.

А самое важное — начинаешь осознавать, что работаешь на заказчика. Не на пёструю толпу согласователей, но на того Заказчика, которого они так неловко, но старательно собой представляют (пользователей, акционеров, да чёрта в ступе). И что для того, чтобы этого Заказчика удовлетворить, нужно стать сильней толпы. В частности, нужно осознавать каждую загогулину в своём бессмертном творении. И уметь её обсудить. Где-то жёстко, где-то легко и просто — но отстоять, объяснить, уверенно продать и вписать в чужую картину мира.

Какой тут фокус? Я знаю только один: чётко сформулировать цель и пропагандировать её формулировку (а заодно и сроки достижения).

Но вот пути достижения — уже гораздо более гибкая вещь, и занудливо держаться за них — только карму портить.

В кейсе я что-то не увидела формулировки цели. Равно как и не заметила следов налаживания отношений с безумным-безумным, но всё-таки поначалу желанным заказчиком. Ну не был в бюджет проекта заложен персональный менеджер по Яндексу, понимаю.

Как ни смешно, Яндекс в этом смысле даже не самый тяжёлый случай. Например, какая-нибудь Yota — хуже: там ещё и деньги считают.

Хотя, конечно, заказчик, чётко понимающий, что ему нужно, и умеющий сам дойти до результата и привести туда (часто за шкирку) подрядчика — мечта поэта. Давайте будем именно такими заказчиками.

Автор: olgapavlova

* - обязательные к заполнению поля