Тёмные стороны деятельного человека

в 9:40, , рубрики: командная работа, управление проектами, управление разработкой

Если в большинстве случаев, когда вы получаете новую задачу, вы больше думаете о возможностях сделать её любой ценой, вместо того, чтобы искать препятствия и причины, почему она не может быть выполнена, то вы, в моем понимании, деятельный человек. Пока другие думают, что это невозможно, вы всё еще ищете возможности и находите их. Но на пути поиска и воплощения решения в жизнь вы можете создавать напряжение между людьми. И об этом следует помнить, преследуя цели. И речь идет не о преодолении стены, а о поиске компромиссов, работающих решений и синхронизации с другими людьми. Существует такой набор черт, которые могут создать напряженность и об этом под катом.

Быть открытым и гибким для решений, на мой взгляд, имеет два аспекта. Первый, очевидно, связан с самим решением, например, с техническим решением и шагами, которые необходимы для достижения результата. Другой аспект связан с отношением людей, вовлеченных в работу над решением. Человек-деятель стремится сосредоточиться на первой стороне и упускает из виду второй. Это приводит к следующей триаде темных черт. Проблема с этими чертами заключается в том, что вы можете столкнуться с ними, даже если вы думаете, что достаточно умны, чтобы их избежать. Всё, конечно, ИМХО.

Влюбленность в решение

Это, возможно, главная темная черта деятельного человека. Как заинтересованный человек, вы прилагаете значительные усилия, чтобы понять возникающие проблемы и найти какое-то решение. Вы делаете мозговой штурм, кладёте перед собой всю информацию, анализируете каждый аспект, который видите, и пытаетесь заполнить пробелы в своих знаниях о проблеме. На этом этапе невозможно вовлечь всех в этот процесс, потому что это происходит постоянно, пока вы выполняете другие задачи. Но определенном этапе вы понимаете, что решение может зависеть от других людей. Поэтому, как только вы получите достаточно информации и найдете какое-то решение, вы инициируете обсуждение со всеми заинтересованными сторонами. Во время встречи вы видите, как люди склонны обсуждать вещи, которые вы уже исследовали, оценили и нашли решения. Обсуждаемые вещи не всегда связаны с людьми, это может быть дискуссия о техническом решении, намного менее сложном и не учитывающим некоторые аспекты.

В этот момент вы начинаете влюбляться в свое решение. Фактически, вы не становитесь упрямым, или предубежденным, но вам нужны факты, которые доказывали бы, что выбранное вами решение неосуществимо. Но другие люди не дают вам эти факты, им просто не нравится идея, или они не понимают ваших фактов, или они не готовы принять ваше решение в данный момент. Дальнейшее обсуждение может создать напряжение. Таким образом, вы, в буквальном смысле, не влюбляетесь в свое решение, но вы не собираетесь его оставлять, потому что к вам не приходят факты, которые могли бы показать, что оно не работает. Действительно, почему вы должны соглашаться с решением, которое менее эффективно, более рискованно и не учитывает аспекты, которые появятся в следующем году?

Как бы вы предотвратили увеличивающееся напряжение? Я думаю, следует помнить одно правило: людям не нравится, когда кто-то говорит им, что им нужно делать, и людям нравится работать над идеями, которые имеет отражение у них в душе. Так что вместо того, чтобы делиться решением, лучше стоит поделиться своим видением и отпустить своё решение. Люди найдут способ, которым они могут и хотят решить поставленную задачу.

Фокусировка на самом решении

В приведенном выше примере я коснулся другой тёмной черты, которая становится особенно очевидной, когда вы начинаете обсуждать решение. Короче говоря, люди не хотят следовать вашему решению, не потому что оно неверно. Они просто не готовы принять его. Этот человеческий фактор может ускользнуть от деятельного человека, если не уделить ему внимания намеренно. У разных людей разный уровень знаний и навыков, и, что ещё важнее, разный круг проблем, которые они пытаются решить.

Прежде всего, людям не нравятся перемены и они не любят делать что-то, что они не понимают и не согласны. В общем, это самая первая «стена», которую придётся сломать. К сожалению, простое представление фактов людям здесь не работает. Отношение, авторитет, время и способ говорить играют, может быть, ещё более важную роль в преодолении этой стены. Если с самого начала людям не нравится умная идея, они отрицают ее. Сложность в том, что чаще всего вы не услышите, что кто-то с вами не согласен. Вместо этого вас спросят, почему вы считаете эту идею важной. Если вы приметесь объяснить идею, вас, скорее всего, будут считать настойчивым и упёртым. Поэтому получается, что спорить не хотелось, но он возник сам собой, потому что вы начали объяснять важность решения. Кто-то спросил вас «Почему?», а означает «Я не согласен и не хочу», вы начали объяснять, потому что услышали «Почему?», но вы говорите, на самом деле, «Вы должны принять это, даже если вам не нравится». И причина такого странного диалога заключается в отрицании идеи в самом начале.

Независимо от того, как бы глупо ни выглядел такой диалог, это часто случается в жизни. В зависимости от авторитета докладчика и типа информации, эта фаза преодоления стены происходит по-разному. Людям нужно время, чтобы подумать об идее, оценить ее с другой точки зрения, и через некоторое время они могут принять идею, если она решает их проблемы. В течение этого периода они проходят такие фазы, как гнев и торг, пока, в конечном итоге, ни примут её.

Вы, как деятельный человека, должны сначала решить проблему, не связанную непосредственно с техническим решением. Помните правило «знай свою аудиторию», используемое в презентациях. Оно также помогает найти решение и вопролтить его в жизнь. Прежде чем найти решение, вы должны понять, какие люди будут затронуты и как они отреагируют на идею вначале, решит ли решение их проблемы или принесет новые сложности. Только после решения таких вопросов, связанных с человеком, вы можете начать поиск технического решения.

Перегрузка информацией

Помните, я говорил о таких факторах, как отношение, авторитет, время и способ говорить. Другим важным фактором также является тип и объем информации, которую вы предоставляете аудитории. Помните об этом правиле всё время «знай свою аудиторию».

Например, вы планируете большие изменения в процессе разработки. Это включает изменения командах разработчиков и DevOps. Как деятельный человек, вы сделали оценку и подготовили «state of art» решение для этого. После этого вы хотите синхронизироваться с командами и представить им полное решение. Список вещей, которые следует сделать, включает в себя элементы, не относящиеся к конкретной команде, но ваша идея состоит в том, чтобы дать им общую видимость. Вместо этого вы, в конечном итоге, объясняете им, почему им это не нужно, но они видят этот пункт и зачем он, вообще, нужны. Вместо того, чтобы просто провести мозговой штурм идеи, вы заканчиваете разговор с напряжением и ощущением, что идея не поддерживается.

Фактическая проблема в примере — аудитория была перегружена информацией. В буквальном смысле, если разработчики не хотят работать над DevOps задачами, видя их в списке они будут относиться к ним, как к своим задачам и умственно отрицать, задавая вопросы «Зачем нам это нужно?», «Какова ценность?» и так далее.

Помните предыдущую чёрную черту и поделите информацию согласно аудитории, которой вы её представляете. Это правило номер один. Это может помочь с представлением информации, поскольку покажет только важные пункты для людей, с которыми вы обсуждаете решение. Сложность в том, что независимо от опыта аудитории, они думают, что способны работать и оценивать любой объем информации, но это далеко от реальности. Если они обнаружат, что вы не даете полную картину, это будет тоже плохо восприниматься. Но в то же время, вы не можете давать полную картину всегда. Правило номер два — нарезай аудиторию. Вы можете дать полную картину, если вы объедините все соответствующие команды вместе.

Заключение

Независимо от этих черт у вас должна быть способность выбросить свою идею. Какой бы хорошей она ни была, может получиться так, что время, люди и условия создают неподходящий момент, чтобы воплотить её в жизнь. В таком случае, подумайте о синергии и следуте ли вы своим убеждениям и принципам, или пытаетесь угодить аудитории. Второе — краткосрочная цель. Аудитория меняется, меняется её поведение, и вы должны постоянно меняться вместе с ней. Аудитория может изменяться намного быстрее, чем вы ожидаете, и вы можете, в конечном итоге, оказаться в ситуации постоянной погони за её одобрением. Первое — это долгосрочные цели. Если вы будете следовать своим принципам и убеждениям, то, скорее всего, вы достигнете своих целей, но вам может потребоваться покинуть людей. Иногда это нелегко, но вам нужно будет сделать такой компромисс. И баланс всегда где-то посередине, очень уникальный и единстенно правильных приёмов нет.

Автор: Aleksandr Goida

Источник


* - обязательные к заполнению поля


https://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/3.4.1/jquery.min.js