Мы устали делать вид. Почему пора перестать «внедрять и мигрировать» и начать создавать

Этот текст о систематизации опыта, наблюдений и выводов, накопленных за годы работы в ИТ и управлении. Каждая мысль — результат бессонных ночей, совещаний и попыток исправить чужие ошибки.

Цель — передача опыта, способного упорядочить мышление управленцев, укрепить инженерную культуру и сформировать новое поколение ИТ-специалистов.

Сегодня ИТ — это не только железки и код(т). Это миллионы пользователей, чьи привычки формируются через решения выбора. Каждый выбор стандартов и инструментов закладывает фундамент будущего — не только для отрасли, но и для общества.

Как показывают недавние события кто-то, где-то заблокировал доступ к зарубежным репозиториям. Вообще все действия сторон больше напоминают боевые действия, настоящая война, но не за бюджеты, а за право субъектности. В мире, где капитал превратил код в ошейник, здравый смысл — это единственное оружие

Пролог: в чём конфликт

Проблема не в технологиях. Проблема в подмене результата процессом.

Процесс начинает жить собственной жизнью как плесень под ванной. Отчёт становится важнее системы, теряя методологию и цели. Формальная миграция подменяет архитектурное развитие: все чем-то заняты, все работают, а результат тот же. Инновация подменяется внедрением ради внедрения.

Мы научились «внедрять» и «мигрировать», но разучились создавать. За нас уже решают, можно не думать ни о чём. Всё нам дадут западные коллеги: ��етоды, методологию, артефакты, железки, код. (Кота не дадут, к сожалению.) Аренда чужого софта (SaaS, проприетарное ПО) — это добровольная цифровая кабала.

Кодекс реальности

За годы работы я видел одно и то же, как в «Дне сурка». (полное дно)

Инженеры делают вид, что понимают процессы. Даже документация есть — подробная, на всё. Но никто не хочет разбираться с её целостностью, её соотнесением с реальностью. Миллионы страниц текста, даже ИИ ужасается от такого объёма совершенно бестолковых описаний.

Менеджеры делают вид, что внедряют инновации. Получают результаты, пишут отчёты чудовищного объёма. Руководители обленились. Они не хотят читать такие объёмы макулатуры, им нужны тезисные краткие презентации, только суть. В результате получаем тот же феномен, когда инженер не понимает всей структуры объекта, не читает полностью документацию. Так и руководители деградируют в своей «лени», экономии времени или ещё как-то объясняют свою незаинтересованность в инновациях и развитии. Им уже достаточно того, что они сделали.

Самое чудовищное: и те, и другие делают вид, что видят будущее. И для них оно прекрасно, в нём они лучшие в отрасли. Для них их усилия — самые тяжёлые и самые эффективные.

Но пользователи получают то, что «должно работать», а работает посредственно — а иногда не работает вовсе. Отчёты при этом безупречны. Ресурсы уже распределены среди самых эффективных.

И самое страшное — те, кого считают эффективными, часто закрепляют именно эти крайности.

Отрасль всё чаще оказывается между двумя крайностями:

• формализм благих намерений;

• краткосрочный утилитарный подход.

И то и другое — ловушка для будущего. Настоящий выбор сегодня не между вендорами и бюджетами. Это выбор между инерцией и осознанностью. Между работой «для отчёта» и работой, за которую не стыдно через годы.

Бумага — не броня. Сертификат ФСТЭК не защитит сервер от «окирпичивания» по сигналу из-за океана или от деградации из-за отсутствия обновлений.

Аксиомы

• Результат важнее отчёта. Формализация без решения реальных проблем — зло.

• Архитектура важнее временных решений. Построение любой устойчивой системы — формирование будущего для поколений.

• Компетенция важнее должности. Знания, умения и навыки важнее опыта выживания и создания отчётов.

• Ответственность важнее регламента. Целеполагание и осознание своей деятельности — цель ежедневного труда.

• Измеримость важнее декларации. Решение болезненных для бизнеса и пользователей задач — суть любого процесса.

• Создание важнее миграции. Инженерное творчество как цель, а не процесс. Если ты инженер, будь им, даже если стал менеджером и у тебя появилась ответственность за отдел. Там сверху такие же, как и ты, они всё понимают и видят.

Развитие — это жизнь. ИТ-система, которая не обновляется и не пишется своими руками, превращается в токсичный мусор за несколько месяцев. Либо мы созидаем, либо мы гнием.

Приземляемся

ИТ давно перестало быть «только ИТ». Это миллионы, сотни миллионов и даже миллиарды пользователей. То, как выбираются дистрибутивы, ПО �� стандарты, формирует привычки. То, как транслируется опыт разработчиков, воспитывает новое поколение.

Инженер, который понимает, что он делает, — не романтик и не фанатик. Его деятельность закладывает фундамент для отрасли и общества, где технологии служат людям, решают реальные проблемы. Но сегодня, чтобы быть руководителем, понимания этого недостаточно. Нужны рефлексия, стратегическое мышление и способность видеть последствия решений. А что будет, если мы мигрируем на «Альт» или Calculate, а не на «Астру», РЕД ОС, РОСУ? Да, у вас будут стратегические преимущества, но потянут ли ваши знания и навыки, готовы ли вы строить новое, а не «юзать готовое», уже переваренное кем-то для вас?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понимать, какие вообще есть стратегии выбора дистрибутивов на российском рынке и к чему они ведут.

Анализ рынка ПО: три стратегии

На рынке РФ сейчас три стратегии выбора операционных систем. Выбор зависит от того, строите ли вы «потемкинскую деревню» или реальный узел обороны.

1. Стратегия «Независимая Фабрика» — ОС «Альт» (Базальт СПО)

Что это: Единственный в РФ проект с собственным гигантским независимым репозиторием «Сизиф» (Sisyphus).

Что даёт: Полную автономию. Они не качают пакеты из Debian. Они берут исходники у авторов и сами собирают систему.

Почему выбирать: Если завтра интернет-кабель перерубят с обеих сторон, «Альт» продолжит выпускать обновления. Это выбор для тех, кто строит критическую инфраструктуру «на века».
Для кого: Критическая инфраструктура, госслужба-госсекреты, силовая инфраструктура, крупная промышленность, энергетика, логистика, долгосрочные проекты.

Так же здесь стоит упомянуть Calculate Linux.

2. Стратегия «Сертифицированная Крепость» — Astra Linux

Что это: Глубоко доработанный Debian с уникальной системой мандатного доступа. Что даёт: Идеальное прохождение любых проверок. Максимальная защита гостайны и закрытых контуров.
Риски: Прямая зависимость от базы Debian. Если «родитель» заблокирует доступ, «Астре» придется совершить титанический прыжок к автономности, к которому она пока не готова на 100%. (Хотя команда Astra активно работает над снижением этой зависимости, пока риски сохраняются.)

Для кого: для задач здесь и сейчас, не критическая инфраструктура с минимумом госсекретов и тайн.

3. Стратегия «Прагматичный Мост» — РЕД ОС

Что это: Качественный клон экосистемы Red Hat (CentOS).

Что даёт: Высочайшую совместимость с корпоративным софтом и железом. Это самый безболезненный переход с Windows.

Почему: Хорошая поддержка, привычные инструменты администрирования.
Для кого: Бизнес, госкорпорации, где нужно, чтобы всё работало сегодня.

За этим техническим выбором стоит нечто большее, чем просто совместимость. Выбор дистрибутива — это сигнал рынку: какие компетенции мы собираемся растить.

Что даёт осознанный выбор отрасли в целом

Когда инженеры понимают не только код, но и последствия выбора, отрасль перестаёт быть хаотичной. Системы становятся надёжными. Пользователи начинают ценить профессионализм. Руководители видят реальную ценность специалистов.

Делая ставку на «Альт» или Calculate, мы голосуем за то, чтобы в стране были люди, понимающие систему до уровня ядра. Выбирая «коробку», мы консервируем зависимость.

Это формирует:

• Формирование элиты. Мы выращиваем не «админов‑интеграторов», а системных программистов, способных править ядро.

• Технологический иммунитет. Создание собственной базы (как «Сизиф») делает бессмысленными любые санкции и блокировки со стороны западных мейнтейнеров.

• Очищение от имитации. Когда ИТ‑служба начинает работать с исходным кодом, менеджеры, для которых отчёт важнее системы, теряют контроль, так как они не понимают, что происходит внутри. Власть переходит к тем, кто реально созидает.

ИТ в России — это либо форма творчества свободных людей, строящих свою цифровую родину, либо позорное обслуживание чужого печатного станка.

Феномен

Коллеги внедряли «обязательный продукт», потому что «надо». Руководство дало задание сделать по минимуму, своими силами. Через годы внедрение продолжается, все довольны, есть те, кому нужны только процессы. А как там с будущим — сейчас не важно. «Придёт масленица», и тогда поговорим. Конечно, система от такого не рухнула, но команде приходится работать ночами, устраняя последствия такого выбора.

Кто-то же действовал иначе. Изучали инструменты с точки зрения синергии, анализировали влияние на инфраструктуру, думали не только о текущих задачах, но и о будущем. Через годы их системы работают стабильно. Пользователи почти не замечают фундаментальных изменений. К ним обращаются за опытом. Их подход воспроизводим. Они приглашены как эксперты на самый высокий уровень — к первым лицам в отрасли.

Разница между «делаем вид» и «работаем с пониманием» не всегда заметна сразу. Но именно она формирует культуру отрасли. Долго пытался понять, почему одни команды скатываются в имитацию, а другие растут, пришёл к выводу: всё упирается в то, что мы вкладываем в слово «понимание».

Это не только знания, навыки и опыт работы с конкретными артефактами, системами, кодом. Это ещё и осознанность, рефлексия и целеполагание, видение синергетических потоков в задачах и целях деятельности. Такие специфические навыки тотально игнорируются так называемыми экспертами от отрасли, которые отправляют их в «страну гуманитариев». Конечно, зачем изучать то, что ты искренне считаешь ерундой, проще сидеть в своём болоте ИТ-артефактов и никуда не вылазить.

Эта разница определяется:

• глубиной анализа артефактов — не только в их причинно‑следственных связях, но и в синхронистичности феноменов, в которых они участвуют;

• синтезом выводов, основанным на целеполагании и реальных задачах, — синтез не как сбор аналитики в единое целое, а как искусство постановки горизонта невидимого будущего;

• горизонтом планирования — определяет не только время жизни систем, но и мотивацию сообщества, и культивацию нового поколения не только ИТ‑специалистов;

• способностью прогнозировать побочные эффекты — навыки в прогностике событий, понимание футурологии как инструмента направления развития инноваций;

• наличием архитектурной ответственности — ответственность как реальный инструмент формирования будущего, а не только страх перед «поркой рублём» или сроками;

• готовностью отказаться от удобного, но слабого решения — одно из ключевых волевых качеств руководителя: выбирать сложные решения сейчас, чтобы облегчить труд в будущем, выиграть ресурсы и свободу от зависимости.

Что делать

Осознанный выбор

• Прекратите выбирать решения ради галочек или лозунгов. Перед внедрением задавайте вопрос: что будет через три года, десять, сто лет?

• Оценивайте не только цену входа, но и совокупную стоимость владения, не забывая о том, будет ли расти со временем ценность такого решения.

• Проверяйте совместимость решений с архитектурой. Да, архитектура может быть эффективной только на момент работы аналитиков и устареть через год. Проектируйте такие архитектуры, которые не зависят от времени, от конкретных артефактов.

• Фиксируйте критерии выбора не только для себя и своего сообщества, делитесь метриками выбора с максимально возможным числом разных экспертов, не только ИТ.

Архитектурное понимание

Разбирайтесь в том, что используете, — не только технически, но и системно. Понимайте зависимости. Оценивайте риски масштабирования. Прогнозируйте нагрузку. Анализируйте отказоустойчивость. Это база, на которую необходимо наложить матрицу вашего опыта и идти по пути к цели.

Работа с людьми

Делитесь опытом. Формируйте культуру передачи знаний. Транслируйте по возможности свой опыт и навыки. Изучайте новые инструменты трансляции знаний. Никогда не торгуйте своими знаниями, тем самым вы отрезаете себя от пути развития. Стройте гибкие и контролируемые системы обучения — «набора опыта» для новых поколений специалистов.

Учитесь объяснять сложное простым языком — «как для маленьких детей». Не можете — тренируйтесь: ведите онлайн-курсы, пишите тексты, публикуйте лекции. Создавайте виртуальные конструкторы опыта — мета-лаборатории. Развивайте команду планомерно, а не ситуативно. В основе выбора направления развития должно лежать обоснованное целеполагание. Умение работать с целями, формировать целеполагание личное и для команды в целом — это суперценность и супернавык.

При необходимости используйте инструменты (медицинско-психологические) оценки выгорания и организационно-профессионального климата — корректно и в рамках законодательства. Если процессы деградируют из-за неспособности к сотрудничеству, принимайте кадровые управленческие решения. Культура создаётся не декларациями, а действиями. И чем раньше вы это сделаете, тем меньше эта человеческая порча будет распространяться.

Ошибки — это данные, нельзя судить по ошибкам. Разбирайте их без публичного унижения. Проводите постмортем без поиска виновных, документируйте причины и корректирующие меры. Это ваш лучший опыт как руководителя.

Автоматизируй честность. Используй ИИ не для генерации отчетов, а для аудита кода, мониторинга дыр и автоматизации рутины, частного тренера.

Как реализовать

Контроль и знание

Понимайте каждую зависимость. И не только внутри систем. Ведите архитектурные схемы. Используйте доступные системы визуализации. Проводите ревью решений. Собирайте аналитику ревью, синтезируйте опыт и ошибки в эффективные методики обучения для превентивного устранения ошибок. Открыто публикуйте системы обучения для внешних пользователей. Следите за результатами, работайте с ними эффективно. Это будет эффективным конвейером человеческого ресурса.

Фиксируйте технологический долг. Декомпозируйте до минимальных единиц технического задания. Это даст возможность лёгкого конструирования решения. Планируйте развитие каждого специалиста. Реальная работа с каждым сотрудником — это ваша основная зона ответственности. Его рост умножает ваш опыт и ваш профессиональный рост.

Образование и мышление

Состязание с «монстрами» — экспертами из отрасли, прохождение курсов, экзаменов, лабораторий не только умножает знания, но и укрепляет уверенность в себе каждого члена команды, мотивирует к деятельности, самоорганизует, повышает ответственность.

Читайте не только техническую литературу. Развивайтесь как человек и профессионал. Хорошо знать не только ИТ-артефакты, но и несколько человеческих языков, обладать навыками в педагогике, психологии и философии. Образованные люди привлекательны даже внешне. Философия и психология развивают способность видеть последствия управленческих решений. Тренируйте воображение — создавайте образы будущего и проверяйте их через мини-эксперименты.

Выбор артефактов

Не важно, отечественный или иностранный инструмент перед вами. Важно, чтобы он был безопасен, эффективен и понятен. Согласовывайте свои решения по выбору артефактов с вашим образом будущего. Формализуйте ваше видение будущего, декомпозируйте его до мельчайших частиц. Создавайте единый источник знаний, с узлами в качестве частиц вашего будущего.

Метрики

SLA — минимальный уровень, а не цель. Измеряйте отказоустойчивость. Измеряйте время восстановления. Измеряйте влияние на бизнес, а не количество закрытых тикетов.

Метрики нужны не для формального отчёта и даже не для понимания, где мы находимся, а чтобы видеть, куда движемся. И движемся ли вообще, а не деградируем.

Зачем это отрасли

Если вы узнали свои команды в предыдущих разделах — дальше самое важное. О том, как из этого выбираться и зачем.

Специалист отличается от других не только компетенциями, нужными бизнесу здесь и сейчас, но и потенциалом, и прежде всего набором уникальных человеческих качеств: рефлексией, осознанностью, целеполаганием, самоконтролем, гибкостью мышления, видением процессов далеко за горизонтом текущих событий.

Такие синергетически целостные решения дают системный эффект:

• Сокращение времени вывода решений — инженер‑руководитель видит приоритеты: что делаем первым, а что не делаем совсем.

• Снижение технического долга — аккуратное встраивание отложенных задач в текущие процессы.

• Повышение качества инженерных школ — доступность опыта и знаний ведущих экспертов отрасли, мотивация к профессиональному развитию через сопричастность к будущему всего сообщества.

• Появление устойчивых экспертных ядер — согласованность направления развития, объединение опыта и знаний.

• Повышение доверия — внутри команд и к командам, и к руководителям. Качественное изменение менеджмента: руководитель не только как центр распределения задач, ресурсов, принятия решений и трактовки техзаданий, но и как центр сборки будущего. Вчерашний менеджер‑распределитель становится навигатором, примером для подражания, человеком, определяющим направление движения всего сообщества.

Новое поколение учится по примерам. Если пример — имитация, отрасль деградирует. Если пример — ответственность и глубина, отрасль развивается.

Заключение

Каждое решение ИТ-руководителей сегодня, отражается на миллионах пользователей завтра. От того, как инженеры и руководители выбирают инструменты и методы работы, зависит формирование профессиональной культуры и привычек целого поколения. Не только ИТ специалистов!

Представьте на мгновение, что когда-то давно Windows не стал бы таким популярным, а стал бы UNIX? Какими были бы пользователи? Каким был бы мир сейчас?

Всё, что вы сейчас прочли, — это не про операционные системы или бюджеты. Это про здравый смысл, профессиональное достоинство и стратегическое мышление. Про выбор будущего без настойчивого влияния «партнёров».

Будущее создаётся не миграциями. Будущее создаётся архитектурой. Не количеством внедрённых продуктов, а количеством устойчивых систем.

Архитектура — это не только набор упорядоченных в систему артефактов, но прежде всего направление развития системы: в какое будущее она движется. Что там? Насколько то, что мы строим сейчас, будет завтра устойчивым к неожиданным событиям?

Если вы когда-либо думали: «Можно же нормально работать, зачем этот цирк» — эта серия текстов для вас. Это приглашение к осознанности, к построению устойчивого будущего и к личной ответственности за то, что мы оставляем следующим поколениям.