А вы любите свой бизнес?

в 8:24, , рубрики: CRM, CRM-системы, ERP-системы, Help Desk Software, regionsoft crm, zedline support, Блог компании RegionSoft Developer Studio

Вот представьте, купили вы автомобиль, что вы будете делать? Своевременно проводить ТО, искать АЗС, где нет палёного бензина, мыть, полировать, покрывать воском  и всякими там нано-растворами и защищать сигнализацией — ну это если вы в здравом уме. Вряд ли вам придёт в голову бояться его заводить и только любоваться, заливать масло подешевле, купленное на трассе, затягивать его в пищевую плёнку, забивать на поломки до полного отказа тормозов и оставить защитную систему на потом. Логично? 

Казалось бы, с бизнесом всё должно быть ещё осторожнее, внимательнее и педантичнее. Отнюдь: посмотришь на иной бизнес и думаешь, на чём же он до сих пор держится, где скрыт его недюжинный ресурс, чтобы пережить все проблемы? А потом смотришь: а нет, ликвидировался, с долгами, в бегах… А ведь можно было работать и работать. Почему так происходит, в чём заключается нелюбовь к бизнесу и как это исправить, мы сейчас и обсудим.

А вы — любите свой бизнес?

А вы любите свой бизнес? - 1
Источник. Думаете, вискарь? Ан нет, валерьянка!

Разберём основные признаки нелюбви к своему бизнесу.

Один за всех

Микроменеджмент — пожалуй, это самый спорный пункт из перечисленных. Руководители, страдающие этим менеджерским недугом, не могут позволить сотрудниками принять ни одного самостоятельного решения: он прослушает все разговоры продажников, прочитает логи, соберёт сто отчётов с каждого, сунется во все процедуры и т.д. И будет это делать бесконечно и со всеми. Не путайте микроменеджмент со стремлением руководителя держать руку на пульсе: в небольшом бизнесе одна из главных ценностей — охватить все процессы и направить их в нужное русло. 

Микроменеджмент — признак недоверия сотрудникам. Такое поведение здорово изматывает и снижает уровень самостоятельности коллектива. Получается примерно тот же эффект, который можно наблюдать, если родители бьют ребёнка по рукам и просят ничего не трогать, чтобы не рассыпать и не разбить. Сотрудники становятся апатичными, стараются свалить решения друг на друга или на шефа, оказываются неспособными начать и завершить задачу. В то же самое время нагрузка на микроменеджера растёт и в какой-то момент он перестаёт справляться с лавиной мелких и супер мелких вопросов, проблем, задач, звонков, писем. Складывается очень плачевная ситуация.

Борьба с микроменеджментом заключается в способности делать две вещи: доверять и делегировать. Но поскольку проблема лежит скорее в области психологии, чем в неумении работать (напротив, почти все микроменеджеры способные, умные и активные), то нужно прежде всего себя уговорить:

  • понять, что с вами работают не дети, а опытные профессионалы, готовые отвечать за работу;
  • осознать, что вы в любой момент можете остановить проблемный процесс;
  • принять свою руководящую роль и уверенно управлять, а не мешать;
  • создать список того, что может случиться в крайнем случае и классифицировать риски.

И успокоиться.

Незаменимых нет

Текучка кадров — большая проблема для любой компании, потому что нанять сотрудника гораздо дороже, чем удержать. Если сотрудники уходят, а у вас есть единственный аргумент им вслед «незаменимых нет», то будьте готовы к тому, что нестабильная команда не сможет принести хороший результат. 

Найдите причину текучки, наймите хорошего HR-специалиста, который будет не отпуска считать, а заниматься адаптацией и развитием персонала, сформируйте стратегию управления командой. После того, как у вас появится рабочий костяк, вам станет проще управлять и проще нанимать: ваши базовые сотрудники часть работы будут делать за вас.

Всё потом!

Большая ошибка предпринимателей — развивать команду и бизнес, но оставлять на потом развитие инфраструктуры: покупку бизнес приложений, программного обеспечения и т.д. Это, конечно, касается неайтишных компаний, которым и Excel для работы хватает (а то и Google Docs). Чем позже вы приходите к наращиванию и развитию ИТ-инфраструктуры, тем дороже она вам обойдётся, потому что внедрения и установки будут авральными, обучение — сложным и долгосрочным. Если к этому всему вы отложите на потом покупку лицензионного ПО, а воспользуетесь пиратским, то можете дополнительно ждать гостей из отдела К. Они неприветливые какие-то.

Вот что нужно сделать как можно раньше.

  1. Наладить управление лицензиями: сочетать аренду и покупку ПО, иметь только лицензионные продукты, запретить сотрудникам ставить на офисное железо пиратские копии софта.
  2. Определиться с форматом поддержки вашей ИТ-инфраструктуры: это может быть свой сисадмин, приходящий специалист или аутсорсинговая компания.
  3. Настроить единый центр управления печатью (даже если у вас всего 3-5 принтеров и много документов, это уже может оказаться важным).
  4. Настроить систему информационной безопасности: управление почтой, настройки сетевого подключения, безопасность пользователей, антивирусное ПО, разграничение прав доступа для сотрудников и т.д.
  5. Купить CRM-систему для работы с клиентами — там вы сохраните в безопасности все ваши сделки и клиентскую базу.
  6. Если есть служба поддержки или сотрудники оказывают поддержку вместе с остальными обязанностями, облегчите им труд и обеспечьте себе мониторинг — установите тикет-систему, которой не нужно обучаться и в которой можно «стартануть» максимально быстро.

Постепенно вы научитесь управлять всей ИТ-системой компании и осознаете, что это была ваша лучшая инвестиция в развитие рынка. Потому что даже крутые сотрудники уходят, а софт с ценными данными остаётся.  

А вы любите свой бизнес? - 2

Нам нечего терять!

Игнорирование проблем безопасности может преподнести жёсткий урок владельцу бизнеса и нанести урон вплоть до потери компании. В наше время недооценивать вопросы безопасности — непозволительная роскошь. Вы должны сделать всё, чтобы бизнес и его данные были защищёнными. Повторяться не будем, мы подробно раскрывали вопрос в статье «Корпоративная небезопасность»

Жадность фраера сгубила

В бизнес не вкладываются деньги. Предприниматель решает, что деньги нужно исключительно брать и не вкладывать в развитие — ведь и так продажи вроде идут, производство (если есть) вроде дышит, на закупки же что-то выделяется. В долгосрочной перспективе это чревато схлопыванием всей операционной деятельности, т.к. текущие ресурсы истощатся, а новым будет неоткуда взяться. Не стоит также забывать о  конкурентах, которые инвестируют в развитие и выходят на более низкую себестоимость или более высокое качество, а значит, либо в ценовом, либо в продуктовом аспекте «экономный» бизнес проиграет. Я бы выделил три направления, на которых особенно опасно экономить.

  1. На хороших сотрудниках. 
  2. На качестве продукции/разработки. 
  3. На автоматизации производства и операционной деятельности.

Вкладывайтесь в лучшие ресурсы и вы получите лучший результат. В частности, автоматизация способна высвободить значительное количество времени сотрудников, которое можно потратить на наращивание клиентской базы и улучшения сервиса. 

Мои деньги: сорю, где хочу

Деньги вкладываются с особым безумием. Такие компании видно сразу: продажники сидят за макбуками по 120 000 р. каждый, у каждого развёрнут минимум Salesforce или SAP, офис находится в лучшем бизнес-центре города (обязательно в центре!), корпоративы проходят на экзотических островах. И это не мифический производитель «Manone» из «99 франков» Бегбедера, а обычный российский малый бизнес — например, цветочная компания, event-агентство и даже разработчик ПО. И тут кажется, хочется сказать: «Ну раз столько есть, пусть тратит». Справедливо же? Факт. Однако есть пара-тройка нюансов, которые такие траты превращают именно в безумие.

Развитие любой компании циклично, поскольку подвержено и колебаниям спроса, и сезонности и тем более чувствительно к политической конъюнктуре и состоянию экономики. Сотрудники привыкают к хорошему и максимально негативно реагируют на изменение условий в кризисные времена. Это чревато массовыми увольнениями, общим недовольством и бойкотом работы («я работал на N своей мощности, получал премию и корпоратив в Анталии, а почему я должен соблюдать N, когда стало 0,3*премии и корпоратив прошёл в спортивной деревне Раменского района?»). Увы, так устроен человек. Да, есть сотрудники, которые будут трудиться с прежним или даже большим энтузиазмом, но в общей массе всё будет именно так.

Если инвестирование происходит только во внешние атрибуты такие как оргтехника, корпоративы, пресс-конференции и т.д., а в софт, в разработку, в улучшение производства ничего не вкладывается, ситуация практически ничем не будет отличаться от той, где деньги в бизнес не поступают.   

Кроме того, вашим сотрудникам как объекту инвестирования может быть просто пофиг на ваши старания, для них это не более чем зона комфорта. Они будут радоваться прикольной обстановке и хорошей технике, но могут игнорировать и не использовать дорогое ПО — например, потому что оно для них просто не подходит, не соответствует логике операционной деятельности компании. Всё же офисная инфраструктура и ИТ-система — не лучшее место для коллекционирования брендов. 

Просто запомните: у любой инвестиции должен быть потенциал и должна быть рациональная цель. Прогнозируйте ROI до того, как сольёте деньги на очередную партию новейших ноутбуков для персонала, который считает показатели плана в Excel и сидит в соц. сетях и на Пикабу. 

А вы любите свой бизнес? - 3

От нуля до сотни за 3 секунды

Ставятся недостижимые цели. И я не ошибусь, если скажу, что микро- и малый бизнес России болен неадекватным планированием по целям. Точнее это ни планированием, ни целеполаганием не назовёшь — чистой воды фантазии. Многие стартапы и небольшие компании сегодня создаются на какие-то сверх короткие сроки под влиянием различных бизнес-тренеров от известной конторы. Коучи внедряют руководителям мысль о том, что нужно ставить масштабные цели и идти только к ним (для понимания масштаба: «бизнесмены» 18-20 лет ставят цель 100 млн. за год и личный доход от 2 млн. в месяц, при этом они не могут ответить на вопрос, в какой сфере будет их бизнес). Впрочем, среди тех, кто коучей обходит стороной, фантазёров с целью «отхватить треть рынка» тоже хватает.

Цели компании на любом этапе должны быть небольшие, дискретные, конкретные, измеримые и достижимые. Этому способствуют: 

  • аналитика (трезвый взгляд на положение дел), 
  • организация бизнес-процессов (осознание пробелов, слабых звеньев и количества паршивых овец), 
  • планирование (рациональное распределение ресурсов),
  • операционный контроль (анализ деятельности сотрудников и их результатов — но не профиля использования рабочего времени!).

Маркетинга нет, маркетологи дармоеды

«К чёрту маркетинг, наш продукт продаст себя сам», — именно эти слова можно услышать от руководителей компаний малого бизнеса. Особо продвинутые цитируют Артемия Лебедева, который лет сто назад писал, что маркетинга в России нет. На самом деле, даже самый продвинутый и классный продукт нуждается в хаброэффекте продвижении и хотя бы первичной подаче аудитории. А вот маркетологов-дармоедов и агентств того же рода хватает. Действительно, первый негативный опыт может вас надолго отвадить от привычки вкладывать деньги в продвижение.

Мой совет не будет блистать новизной: делайте маркетинг своими силами. Причина до безобразия проста: лучше, чем вы, вашу компанию, ваши потребности, вашего клиента и преимущества вашего продукта не знает никто. 

Конкурентов.net 

Владелец бизнеса полагает, что у него нет прямых конкурентов и убеждает в этом сотрудников. Со стороны это очень красивая и заразительная позиция: у нас нет конкурентов, мы идём напролом. На самом деле, практически не существует бизнеса, который бы не имел конкурентов и являлся бы абсолютным монополистом (особенно в ИТ-сфере), и игнорирование конкурентов — прямой путь к потере своего места на рынке, т.к. вы не пытаетесь отстроиться и не понимаете, как себя предлагать клиенту, чтобы у него не возникало в голове сравнения не в вашу пользу.

Конкуренты есть, прямые и опосредованные. Первая и главная задача — анализ конкурентов: продуктовые предложения, ценовая политика, акции, партнёрская программа и т.д. Чем больше информации о них вы будете знать, тем проще вам будет работать с клиентами и развивать свои продуктовые решения, рассчитывая на свой опыт + отстройку.

Ешь, что дают

Если компания уверена, что её продукт первичен, а клиент пусть пользуется тем, что ему предлагает компания, ей придётся нелегко. Продукт должен создаваться исходят из реальных потребностей и запросов клиентов, работать для клиента и помогать ему решать задачи. Нам, может быть, тоже хочется встроить в нашу CRM-систему игру, а не визуальный редактор бизнес-процессов, а облачный хелпдеск ZEDLine Support превратить в систему управления знаниями, например. Но если нашим клиентам в CRM нужны отчёты, процессы, календари и первичка, там будут именно они; если им нужен простой хелпдеск, который можно развернуть для любого бизнеса за — 1 час, он будет развиваться именно в этом направлении. Потому что пользователи хотят работать с тем инструментом, который им нужен, а не забивать гвозди яйцом Фаберже (ну или простым яйцом по цене Фаберже). 

Поэтому никогда не ставьте продукт на первое место и не заставляйте клиента пользоваться тем, что вы считаете нужным (вспомните, как часто удобные привычные интерфейсы меняются на менее хорошие ради каких-то целей компании), а предлагайте ему то, что он хочет:

  • накапливайте обращения, собирайте бэклог и реализуйте функции оттуда;
  • проводите периодические опросы и анкетирование;
  • анализируйте обращения по типам и решайте проблемы с тем, что упоминаются чаще всего;
  • проводите бета-тестирование.

Эти постулаты, хоть и заточены под IT-сферу, подходят абсолютно любой отрасли. 

А вы любите свой бизнес? - 4

Это ваши проблемы, а не наши тикеты

Проблемы с сервисом — чума XXI века для бизнеса. Несмотря на сотни чужих фейлов, которые разлетаются по интернету со скоростью оптоволоконного соединения, компании, особенно в малом бизнесе, продолжают забивать на обращения клиентов, не отвечать вовремя на вопросы, оставаться равнодушными к проблемам, которые, между прочим, связаны с их продуктом. 

Причин для такого поведения несколько:

  • высокая текучка кадров и низкий уровень профессионализма сотрудников поддержки
  • отсутствие систематизации клиентских инцидентов и закрытость системы поддержки (а можно поставить простую тикет-систему и работать быстро, прозрачно и комфортно)
  • отсутствие регламентов работы и низкий уровень контроля саппорта
  • отсутствие службы поддержки и услуг поддержки в принципе (например, в одной из сетей аптек с вами общается не саппортёр, а какой-нибудь региональный менеджер или супервайзер; и да, это только выглядит лояльно, а по факту непрофессионально).

Но если ваш сервис плох, то у конкурента он будет хорош. А поскольку мы работаем во времена неценовой конкуренции, со скидками и пиаром вы далеко не уйдёте. Поэтому налаживайте сервис, хотя бы базовый, не по ITIL и не с SLA — организуйте просто нормальную поддержку клиентам и увидите эффект. 

Бизнес-процессы — для больших

Почему-то небольшие компании считают, что автоматические бизнес-процессы — удел крупных компаний, в которых выстраиваются сложные цепочки взаимодействий. Это мнение ошибочно. Если компания небольшая, это не значит, что она должна подчиняться стихийному развитию событий. В компании всё есть процесс: от подготовки рассылки до производственных и складских взаимоотношений. Если вы хотите соблюдать сроки, контролировать ответственных и организовывать рутину, вам необходимо выстраивать процессы, причём не важно, как вы это сделаете: в нотации BPMN, в нативном графическом редакторе, на базе других решений. Главное, что у вас будут:

а) чёткие и выверенные схемы процессов;
б) назначенные ответственные;
в) обозначенные сроки;
г) триггеры и переходы;
д) прогнозируемый результат.

Да, настройка и автоматизация бизнес-процессов — не простая история: сперва необходимо провести глубокий анализ и реинжиниринг всего, что происходит в компании, и только потом переходить к созданию схем и автоматизации. Но вы освободите время сотрудников и успокоите свои нервы и нервы клиентов, которые крайне нелояльны к сорванным срокам.

Сегодня по три, но маленькие

На работу нанимаются не те кандидаты, которые подходят, а те, которые «проходят по цене». Увы, в регионах это распространённое явление: хороших кандидатов не так много, они знают себе цену и порой может показаться, что его уровень в принципе компании и не нужен. Это может оказаться ошибкой: нанятый профессионал со своими знаниями и опытом может оказаться локомотивом, который выведет продукт на следующий виток эволюции. С другой стороны, иногда лучше нанять неопытного сотрудника и «вырастить» из него узкоспециализированного специалиста — это хорошо и тем, что у него меньше шансов покинуть проект (но и к этому нужно быть готовым).   

Но всё же чаще всего сотрудники, которые готовы идти на небольшие деньги, отвечают принципу трёх «н»: неопытные, неквалифицированные, ненадёжные. Вместе с ними вы получаете риск будущих затрат на сорванные сроки, недовольство клиентов и даже проблемы с информационной безопасностью. Бывает ещё одно «н» — недооценённые (они считают, что специалисты из них «так себе» и готовы работать за недорого), получить такого сотрудника — своеобразный джекпот для бизнеса, особенно если вы сможете поднять его самооценку.

Гуру, дай мне знак, знак $

Руководитель или менеджеры среднего звена верят в консультантов и тренеров. Они нанимают консалтеров за большие деньги, тратят время, выслушивают попутную рекламу, становятся частью опыта, который тренер понесёт дальше, и не факт, что не к конкурентам. На самом деле, большинство тренеров несут вам ничто иное как выжимку из прочитанных книг, которую не всегда можно раскатать на ваши бизнес-процессы. Ну и совсем уж странно нанимать консультантов для сплочения коллектива, улучшения организационного климата и снижения градуса токсичности. Увы, это касается и ИТ-компаний.

А вы любите свой бизнес? - 5

Хотите что-то поменять или выстроить процессы по новым принципам? Тогда, как и в предыдущем пункте, усвойте простую истину: лучше вас ваш бизнес никто не знает.

  • Предложите продажникам прочитать по книге о продажах, по итогам проведите пару мозговых штурмов и внутренних тренингов, где они сами выстроят методологию и обменяются фишками. Это будут те фишки, которые они готовы использовать и скорее всего уже используют ежедневно. Просто не хватает системности.
  • Сформируйте систему внутренних митапов и тренингов, где сотрудники смогут на регулярной основе делиться тем, что умеют делать хорошо: от навыков работы в CRM-системе до работы с текстами или тестирования продукта.
  • Разработайте неформальные гайды и общедоступную базу знаний, к которой сможет обратиться каждый сотрудник. Это одна из лучших форм передачи опыта в наше время.
  • Если нанимаете внешнего тренера, говорите с ним до оплаты и заключения договора, расспросите про методики и конкретные вещи, которые он готов дать на занятии. Не верьте отзывам клиентов (угадайте, почему), не берите «развесёлых малых» и т.д. Это должен быть практик. Назначьте отдельное условие: никакой рекламы, никаких дополнительных рекомендаций своих коллег, только работа с целевой проблемой.  

Главный гуру вашего бизнеса — руководитель, главные джедаи — сотрудники. За короткий срок чужой человек не сможет подать информацию так, как будет полезно компании.

Среди возможных признаков «нелюбви» к бизнесу можно выделить и неуверенность в успехе, и гнев, граничащий с деспотизмом и паранойей, и страх перед трудностями. Но на самом деле, мы не зря поставили слово «нелюбовь» в кавычки. Потому что любой руководитель хочет, чтобы его дело росло и развивалось, и его поведение во многом определяется характером, суждениями и пониманием или непониманием законов бизнеса. Поэтому не злитесь, не вините окружающих в проблемах, а клиентов в неадекватности. Полюбите свой бизнес, позаботьтесь о нём — он ответит вам взаимностью.

Автор: Axelus

Источник


* - обязательные к заполнению поля


https://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/3.4.1/jquery.min.js