Самоорганизующиеся команды

в 16:45, , рубрики: gtd, кибернетика, команды, управление проектами, Энерджи Менеджмент, эффективность, метки: , , ,

Я работаю в одной молодой консалтинговой компании, которая специализируется на вопросах личной эффективности. В отличие от многих других компаний, которые берут и пытаются применять чьи-то готовые техники, мы разработали свою методологию и свой собственный концепт, который называется Энерджи Менеджмент. Сам концепт Энерджи Менеджмента станет предметом следующей статьи, а сегодня мы затронем вопросы эффективности с точки зрения организации команд, дав в качестве примера две известные компании, которые уже упоминались на хабре, и которые так же как и мы не стали брать готовые шаблоны развития, а сделали что-то свое и с нуля. В следующих статьях я планирую рассказать непосредственно о нашем концепте Энерджи Менеджмент, и его принципиальных отличиях от Тайм-Менеджмента.

В практически любой искусственной системе при достижении определенной сложности начинают проявляться свойства характерные живым системам. Одним из таких свойств является самоорганизация. Проявление этого свойства это первый признак того, что в системе начинаются эволюционные изменения. Долгое время считалось, что только живые системы способны к эволюции, однако уже скоро оказалось, что эти процессы общие для всех сложноорганизованных систем. Бизнес, как система тут не является исключением. Более того, ввиду большой интенсивности и скорости протекающих процессов, бизнес стал одной из структур, где скорость как эволюционных, так и революционных процессов крайне высока.

Любое развитие является следствием потребности в создании более энергоэффективной структуры, которая наиболее полно могла бы использовать ресурсы настоящего времени.Понимание принципов организации подобных систем крайне важно для современного бизнеса, т.к. оно позволяет не только понимать, но и активно влиять на протекающие процессы, которые позволяют выйти на новый уровень взаимодействия элементов как внутри самой организации, так и с потребителями и конкурентами на рынке.

До середины 50-х годов 20 века превалировал кибернетический подход. Суть подхода сводилась к тому, что любая система является совокупностью информационных и энергетических потоков, между которыми организована обратная связь. Однако подобная система, несмотря на свою кажущуюся логичность, является далеко не идеальной. Так любое действие элемента, требует активации информационного канала для организации обратной связи между принимающим и исполняющим решение элементом.

Так же крайне значительны издержки на поддержание информационных потоков, и на каждом из уровней к данным добавляются помехи. Издержки на поддержание подобной системы в живом состоянии вырастают пропорционально количеству узлов в самой системе. В современном бизнесе подобные структуры встречаются не так уж часто, но все же, их можно встретить в гос. секторе, а так же крупных компаниях-монополистах. Подобную систему можно представить в виде схемы «руководитель – менеджер – менеджер – менеджер … менеджер– исполнитель».

Развитие концепции кибернетического подхода привело к пониманию того, что нужно не только ликвидировать избыточность, но и снижать затраты на организацию информационных потоков. Подобный подход включает в себя две стратегии рационализации: 1. Удаление из системы лишних и дублирующих узлов 2. Делегирование принятие решений с управляющего элемента на элемент исполняющий.

Одним из успешных примеров реализации двух указанных методов является компания 37signals, которая позволила себе отказаться от вертикальной структуры организации бизнеса и создать максимально плоскую структуру в которой нет менеджеров, а есть только исполнители. Таким образом, карьерный рост каждого сотрудника сводится не к переходу с исполнителя на роль руководителя, а к расширению своей компетенции в рамках занимаемой должности. Так дизайнер может вырасти в отличного дизайнера, но не в арт-директора, а системный администратор не сможет стать начальником технического отдела. Эта система очень красиво ложится в концепцию «равный среди равных».

С одной стороны подобный подход стимулирует всех к расширению своих профессиональных навыков, с другой убирает конкуренцию за право управлять сразу всей системой. Однако важно отметить, что подобную систему нельзя идеализировать, и она может быть эффективна далеко не для всех.

Так с ростом оборотов компания 37signals столкнулась с необходимостью расширения штатов, и когда штат составил более 20 человек возникли естественные потребности в координации действий команды. После ряда малоуспешных попыток создания административно-управленческой прослойки была разработана схема, согласно которой каждый из сотрудников в своей группе попеременно занимал роль менеджера и брал на себя координацию действий, а уже через неделю его сменял другой. Таким образом, ликвидировалась извечная проблема с непониманием менеджером проблем подчиненных и наоборот. Все решения качающиеся стратегии развития компании и выполняемых проектов взял на себя генеральный директор компании.

Естественно, что система, когда подавляющее большинство, занимается работой, а не контролем над работой других людей оказывается крайне эффективной. Так компании 37signals за время своего существования удалось выйти в многомиллионную прибыль и выпустить ряд крайне успешных продуктов.

Оптимальный результат для большинства компаний лежит где-то между. Если полностью отказаться от управления и предоставить всем возможность выбирать направления движения, то добиться поставленных целей может быть весьма не просто. Однако и эта концепция не без исключений. Так Valve возвела идею отказа от координации сверху в Абсолют. Всем сотрудникам компании была предоставлена возможность объединяться внутри компании сугубо по своим интересам. В подобной системе выживали только те проекты, которые собирали вокруг себя больше всего сотрудников. И кто скажет, что компания не успешна? Сейчас Valve зарабатывает в пересчете на одного сотрудника больше, чем Google, Amazon или Microsoft.

Подходы, используемые в данных двух компаниях являются синергетическими, и значительно отходят от целеполагания, которое предусматривается в кибернетическом подходе, и реализуемых через него стратегиях развития. Если кибернетический подход подразумевает наличие некой конечной цели, к достижению которой должна прийти система через самоорганизацию, то синергетика рассматривает процесс самоорганизации, как следствие развитие кооперации элементов внутри самой системы.

В первом случае цели и ставит управляющее звено системы, второй подход по большей части является анархическим и подразумевает самое непосредственное влияние каждого элемента на политики жизни всей системы. Сама по себе синергетика – это в первую очередь именно наука о взаимодействии элементов, при котором элементы организуются таким образом, чтобы взаимодополнять друг друга и на выходе получать более устойчивую систему, нежели система, которая могла бы быть построена на простых принципах соподчинения.

Введение синэргетического похода с одной стороны решает проблему мотивации т.к. отпадает необходимость искусственно завлекать людей в работу, а с другой стороны культивирует в людях лидерство. Последнее крайне важно т.к. только в рамках лидерства может быть реализована концепция свободы выбора и ответственности за свой выбор.

В синергетической команде каждый из исполнителя превращается в создателя. Это позволяет создать максимально устойчивую и гибкую команду способную работать с минимальными издержками и эффективно реализовывать новаторские концепты. В современном бизнесе феномен самоорганизации является не просто важным, но крайне значимым конкурентным преимуществом, поэтому все больше компаний стараются уйти от линейного менеджмента в сторону концепции самоорганизующихся команд.

Автор: beduin01

* - обязательные к заполнению поля