Внедрение KPI задом-наперед

в 15:28, , рубрики: KPI, бизнес-процессы, ит-инфраструктура, мотивация, управление проектами, метки: , ,

Внедрение KPI задом напередКак сказал классик «не было печали...».
Суть такая. Нашему подразделению «спустили» набор показателей KPI. Набор обширный (27 показателей), хорошо структурированный, сопровождается методикой расчета и контроля. Правда, целевые значения не заданы. Некоторые показатели (10 шт.) помечены, как «мотивационные», т.е. будут использоваться в системе мотивации.
Поставлена задача: сформулировать план действий (ПД) по внедрению KPI в нашу работу.

Сейчас не хочу обсуждать «какие они там гады наверху». Есть возможность выйти к руководству — оно, вроде как, открыто для обсуждения. Поэтому, принимая сложившуюся ситуацию «как есть» (отменить переход к KPI нельзя, состав KPI тоже не изменить), ищу эффективный способ решения задачи.

Собрав информацию по KPI, а точнее по системе сбалансированных показателей, сформулировал некоторые принципы, на базе которых будут пытаться разложить ситуацию. (На Хабре тоже есть ряд интересных статей на эту тему, например, здесь , здесь и здесь. Их материалы я буду широко использовать.)

Принципы формирования плана действий на основании КPI

KPI – не самостоятельный инструмент; это часть системы сбалансированных показателей (ССП).

Полная модель ССП включает в себя:
1) стратегическую цель,
2) ее описание с помощью KPI,
3) целевые значения для всех выбранных KPI,
4) мероприятия, способствующие достижению этих целевых значений.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Следствия из принципов

Чтобы определить набор мероприятий (подразделения) для достижения целевых значений KPI, необходимо:

  1. знать величину этих целевых значений (подразделения) --> разные значения требуют разных действий (от простого «давайте поднатужимся» до корректировки орг-управленческой схемы, технического оснащения, информационной системы и т.п.);
  2. знать временной интервал, за который эти значения должны быть достигнуты (от этого же мощность воздействия зависит, и, соответственно, сам ПД);
  3. знать план действий других подразделений --> чтобы получить синергетический эффект (мы же одна компания);
  • как их действия повлияют на наши KPI;
  • а еще лучше – формировать согласованные ПД с учетом предварительно согласованных, опять-таки, целевых значений различных подразделений.

Внедрение KPI задом наперед
Этой табличкой буду искать действия по достижению KPI на основании их целевых значений и действий других подразделений.

Чтобы определить величину целевых значений KPI (подразделения), необходимо:

  • знать и понимать стратегию подразделения < —

  1. понимать место стратегии подразделения в стратегии компании; хотя бы знать карту ССП (BSC), а лучше понимать, почему карта такая, а не иначе --> этим обеспечивается вера в эффективность набора KPI (его полноту, достаточность, не переусложненность, …);
  2. понимать, какими значениями KPI можно обеспечить стратегию;

  • иметь разворот стратегии на временной шкале (можно или нет разбить достижение конечного целевого значения на несколько промежуточных).

Внедрение KPI задом наперед
Этой табличкой буду искать целевые значения KPI на основании «стратегии» и ее наложения на временную шкалу.

Таким образом, сложился следующий алгоритм решения моей задачи — в виде колец.
Внедрение KPI задом наперед
Мне непосредственно поставлена задача, которая находится внутри — «Сформировать ПД по внедрению KPI на моем подразделении». Но, чтобы ее решить, я должен выползти из нее, расшириться. Такой вот ход задом-наперед получается.

Если меня не допустят к стратегии, не покажут карту BSC (или, например, ее просто нет, а набор KPI сформирован умозрительно), тогда у меня не будет хороших оснований для расчета величин целевых значений KPI.
Запасной вариант — использовать их текущие значения.

Принципы мотивации на основании КPI

В контексте мотивации,

Сбалансированная система показателей — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через KPI.

Попытка поставить зависимость зарплаты работника от высокоуровневой метрики — свидетельство менеджерской слабости. Руководитель не стремится решить проблемы и разобраться в процессах, а просто переваливаете все на работников (разбирайтесь сами).

Внутренняя мотивация лучше внешней. Поэтому, увязывая KPI с мотивацией, важнее не столько мотивировать, сколько избежать демотивации.

Опасности демотивации на основе KPI

  • Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
  • Неполная зависимость достижения критерия от работника. От магазина, например, не совсем зависит маржинальность продаж.

Разные метрики стоит измерять и думать-думать-думать, как на них влиять. Но не переносить высокоуровневые метрики напрямую на работников

По мотивации — пока только принципы. Как их развернуть на практике, пока не понятно. Будет успехом, если хотя бы избежим опасностей демотивации…

Если кто встречался с подобным или просто имеет, что сказать — был бы рад…

Автор: Borisenko

Источник


* - обязательные к заполнению поля


https://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/3.4.1/jquery.min.js