Эффект Осборна и несколько других фатальных ошибок управления

в 17:45, , рубрики: aol, IBM, microsoft, Time Warner, Windows Vista, История ИТ, метки: , , , , ,

Компании любой отрасли, от самых мелких до крупных, регулярно совершают ошибки, и лишь размер предприятий определяет масштаб последствий этих промахов. Информационные технологии — очень молодая сфера, возраст которой составляет всего каких-то несколько десятков лет, и высокий риск ошибок, новизна многих проблем и высокий финансовый интерес к индустрии сделали несколько неудачных решений хрестоматийными примерами плохого управления, и порой фамилии их авторов остались лишь в истории и учебниках менеджмента.

SCO против Linux

Эффект Осборна и несколько других фатальных ошибок управленияУспешная и даже названная Эриком Реймондом «первой Unix-компанией» Santa Cruz Operation имеет мало общего с тем, что в конечном счете назвало себя SCO Group. До начала 2000-ых в Санта-Крусе создавался коммерчески востребованный Unix для серверов платформы x86, но дела пошли хуже после приобретения компанией Caldera Inc., возглавляемой Рэнсомом Лавом, который питал надежды создать лучший Unix на основе приобретенных наработок.

Партнерство с Intel и IBM в попытке реализации проекта Монтерей, операционной системы для разрабатываемой архитектуры Intel Itanium и POWER IBM, не увенчалось успехом: рынок отверг IA-64 в пользу 64-битных вариантов архитектуры x86, а нишу Unix заняла свободная операционная система Linux. В 2002 году Рэнсом оставил свой пост Дарлу Макбрайду, и часть Canopy Group переименовала себя в SCO Group, а вместо разработки новых продуктов компания сконцентрировалась на судебных разбирательствах.

В суде SCO не только обвинила IBM во внесении части кода проекта Монтерей в открытое ядро Linux, но и попыталась получить возмещение ущерба от игроков помельче: крупных покупателей, конечных пользователей и производителей основанных на Linux систем, включая Red Hat и Novell. За это SCO получила статус изгоя среди сообщества открытого программного обеспечения и даже собственных покупателей.

Судебная тяжба длилась годами, и SCO быстро утеряла клиентов, доверие индустрии и даже свой индекс NASDAQ как не проходящая по нижней границе стоимости акции. Компания представляла собой скелет, который занимался только исками — все остальные работники были уволены, и уже в 2007 году SCO объявила о своем банкростве. В конечном итоге решение суда оказалось не в пользу SCO, и Unix-активы компании были проданы.

AOL/Time Warner

Рост популярности Интернета в США конца 90-х был подстегивал гиганта коммутируемого доступа AOL, чьей основой была закрытая экосистема с контентом, доступым только подписчикам, совершать целый ряд покупок, самой заметной из которых стало поглощение 2000 года Time Warner за огромную сумму в 164 миллиарда долларов.

Образованный в результате слияния монстр, возглавляемый Стивом Кейсом (AOL) и Геральдом Левиным (Time Warner), отчаянно просуществовал 9 лет. С 2002 года число подписчиков AOL Time Warner постоянно падало, почти 30 млн. клиентов превратились в всего лишь 5 млн. уже в 2007-ом.

Эффект Осборна и несколько других фатальных ошибок управления

Рыночная оценка стоимости компании упала с 240 миллиардов до пары миллиардов долларов (2011). После вступления в должность нового генерального директора Тима Армстронга AOL Time Warner объявила о распаде на две независимые компании с прежними именами, что явило собой конец многолетнего бесплодного сотрудничества. Лишь в последнее время AOL начал выправляться, поглотив несколько свежих медиа: About.me, TechCrunch, The Huffington Post и другие.

Yahoo и Microsoft

В конце 90-ых Yahoo сменила тактику быстрого роста на спокойные покупки компаний и разворачивание их сервисов под своим флагом. Так на Yahoo появились финансовые новости, хостинг изображений (Flickr) и сайтов (Geocities). Но в конце концов верх взяли Google и Facebook, а новые приобретения не всегда удавалось успешно монетизировать, что уронило доходы компании.

Тем временем Microsoft искал площадку, с которой компания могла бы начать предлагать услуги в Интернете, и Yahoo вполне подходил под это определение. В феврале 2008 года были озвучены намерения приобрести Yahoo за 47 миллиардов долларов, однако Джерри Янг, сооснователь и тогдашний генеральный директор Yahoo, решил набить своему детищу цену и отказался со словами о том, что компания недооценена и не нуждается в новых совладельцах.

Через несколько недель переговоры окончательно зашли в тупик. Карл Айкан, акционер Yahoo, попытался заставить Янга в присутствии представителей Microsoft пойти на уступки. Уставший от безуспешных обсуждений Балмер отдал приказания начать разработку собственной поисковой машины и веб-служб под брендами Bing и Windows Live.

В 2008 году из-за неудачной попытки слияния с Microsoft по Yahoo прокатилась череда увольнений, и рыночная стоимость компании начала резко падать. В 2011 году её стоимость составила всего 17 млрд. долларов, почти в три раза меньше, чем предлагали в Редмонде.

В январе 2009 года пост Джерри Янга заняла Кэрол Барц, которой по иронии судьбы выпало заключить сделку с Microsoft о использовании поиска Bing для сервисов Yahoo. Но и Кэрол не удалось улучшить ситуацию, и 6-ого сентября прошлого года со своего iPad она разослала своим подчиненным письмо, в котором сообщала, что для её увольнения потребовался лишь один стыдливый телефонный звонок. За выходом Кэрол из Yahoo опять последовали увольнения, компания рассталась с 14% своих работников.

Как стало недавно известно, новым исполнительным директор Yahoo стала Марисса Майер. Неизвестно, удастся ли ей восстановить былое могущество гиганта, но можно представить себе удовольствие Балмера и всей Microsoft при воспоминаниях об отказе от дальнейших переговоров 2008 года.

IBM и Microsoft

Несколько человек в IBM в конце 70-х начали разработку будущей легендарной машины 5150 PC, под которую ещё не было подготовлено операционной системы. Почти единственно подходящей представлялась CP/M компании Digital Research, которая уже использовалась на закрепившихся на рынке Apple II, Osborne 1 и машинах Kaypro. В 1980 году IBM связалась с Гэри Килдаллом, но переговоры о лицензировании CP/M на платформу 5150 и все будущие PC провалились, и пришлось искать других людей.

Ещё молодые Билл Гейтс, Стив Балмер и Пол Аллен, основавшие Microsoft, случайно натолкнулись на крошечную компанию Seattle Computer Products, которая имела 86-DOS, x86-совместимую операционную систему со схожим с CP/M интерпретатором команд. Операционная система была приобретена со всеми правами на бесконечное использование за жалкие 75 тыс. долларов.

После переговоров, в ходе которых в IBM толком не обратили внимания на неэксклюзивные условия лицензирования, MS-DOS, представляющая собой 86-DOS с лихо удаленными упоминаниями сиэтлльских разработчиков, получила распространение на будущем рынке в десятки миллионов машин.

Digital Research могла пойти навстречу и быть мягче в условиях, IBM могла бы ужесточить условия и купить полностью MS-DOS или даже обе компании. Но история не терпит сослагательного наклонения, и именно с этой точки начался успех редмондской компании, которая, превратившись в гиганта сама, в 90-ых вытеснила IBM с рынка собственной платформы PC. CP/M так и не стала популярной. В Digital Research попытались произвести собственный клон DOS — DR-DOS, который, несмотря на несколько преимуществ над продуктом Microsoft, тоже провалился. Позже операционная система DR-DOS была продана Novell, затем Caldera, потом она стала собственностью уже упомянутой SCO.

Отставка Стива Джобса

Со Стивом Джобсом из-за его эксцентричного и даже буйного характера всегда было очень неудобно работать, и постепенно отношения Стива с руководимой им в начале 80-ых командой Macintosh и советом директоров Apple становились хуже. В свете роста компании для работы в качестве исполнительного директора в 1983 году Джобс переманил Джона Скалли из PepsiCo, где он занимал такую же должность.

В 1984 году Apple выпустил первый Macintosh, заменивший успешный Apple II и оказавшийся не столь популярным Apple III. Жесткая конкуренция IBM, Compaq и других гигантов, продающих PC и их клоны, накаляла внутренний мир Стива, воспринимавшего проблемы компании как личные. Совет директоров просил Скалли ограничивать Джобса в его дорогостоящих и сомнительных начинаниях, что крайне раздражалов Стива. В 1985 году Джобс попытался сместить Скалли и занять его пост, аргументируя к тому, что Джон являлся неподходящим человеком для руководства компанией, но неожиданно для Стива совет директоров принял сторону Скалли и уволил одного из отцов-основателей Apple.

Тот 11-летний период, в который компания существовала не под руководством Стива, практически всегда считается её худшими годами. На посту генерального директора сменились несколько человек, но без дальновидного руководства Джобса у них не было никаких шансов улучшить положение Apple. К середине 90-ых компания находилась в удручающем состоянии, а операционная система Macintosh значительно отставала в развитии от своих прямых конкурентов.

В 1996 году Apple приобрела новую преуспевающую компанию Стива NeXT, которая не ушла в небытие: операционная система NeXTSTEP позже стала тем, что сегодня мы называем OS X. Уже в 1997 году Стив, до этого имея в Apple статус консультанта, занял пост генерального директора, а в 2000-ом году убрал приставку «временный» у своей должности. Стив немедленно закрыл множество бесперспективных продуктов; в последующие годы компания разветвилась, представив и улучшив другие цифровые устройства. С выходом iMac, iPod, iPhone, iPad для Apple начался наиболее успешный период.

Windows Vista

Никто никогда не расчитывал, что Windows XP продержится так долго. Ещё до её выпуска началась работа над новым проектом с кодовым именем Longhorn. Первая демонстрация преемника состоялась в 2003 году на конференции Microsoft.

В августе 2004 года ввиду неудовлетворенности размерами и функциональностью проект Longhorn был начат с начала. Перед будущей Windows Vista ставились простые задачи: улучшить безопасность операционной системы и поддержку 64-битных систем, освежить пользовательский интерфейс. Потребовалось более пяти лет разработки, и результат не был удовлетворительным.

Продажи Windows Vista начались в январе 2007 года, и новая операционная система сразу же получила негативные оценки. Пользователи остались недовольны высокими системными требованиями, несовместимостью многих популярных программ и неудобством User Account Control, который постоянно задавал слишком много навязчивых вопросов. Конечно, последовавшие Service Pack решили многие проблемы, но репутация была уже подорвана.

Куда более успешная Windows 7 всё-таки смогла заставить многих консервативных XP-пользователей сменить операционную систему, но кто знает, во сколько Microsoft обошелся такой крупный промах и сколько пользователей ушли на платформу Apple.

Osborne Computer Corporation

Эффект Осборна и несколько других фатальных ошибок управленияПосле успешной продажи компании по публикации книг и пособий о вычислительных машинах, Адам Осборн решил создать недорогой персональный компьютер и продавать его. Не мудрствуя лукаво, британец назвал новую компанию и свой компьютер собственным именем. При весе в 10,7 килограмм и поразительной живучести Osborne 1 был ориентирован на CP/M 2.2 и имел крошечный монохромный 5-дюймовый экран, 64 килобайта оперативной памяти, процессор Zilog Z80 частотой в 4 мегагерца, два дисковода гибких дисков и стоил всего 1795 долларов, при этом он поставлялся с программами на полторы тысячи долларов.

За восемь месяцев Osborne Computer Corporation продала 11 тыс. компьютеров, ещё на 50 тыс. был получен предзаказ — и это несмотря на высокий брак. В пике продавалось по 10 тыс. компьютеров в месяц, хотя изначально было посчитано, что столько будет продано за весь период существования Osborne 1. Рост компании трудно осознать: всего за год компания выросла из 2 человек в 3 тысячи, а доход составил 73 млн. долларов. Глава компании, возвращаясь с деловой поездки на длившуюся неделю выставку, с трудом ориентировался в офисных помещениях. К октябрю 1982 года производилось 500 экземпляров Osborne 1. Казалось, OSC уготован успех.

Эффект Осборна и несколько других фатальных ошибок управления

В начале 1983 года OSC собиралась начать выпуск Osborne Executive, более совершенного преемника Osborne 1. Osborne Executive имел в два раза больше оперативной памяти и более крупный экран, и всё так же распространялся вместе с набором необходимого ПО, но стоил почти 2,5 тыс. долларов. Следующие действия Осборна сегодня преподают в бизнес-школах как пример ошибок, которые нельзя повторять. Желая протолкнуть более дорогой компьютер, в номерах отеля с плотно закрытыми дверями Адам Осборн показал журналистам новую машину и рассказал о ценах и технических характеристиках.

Хотя в печати, как и было обещано, до середины апреля так ничего и не появилось, о анонсе узнали поставщики и немедленно отменили все заказы на Osborne 1. С 17-го апреля Осборн в течение недели показал дилерам Osborne Executive и подчеркнул, что новый микрокомпьютер не является конкурентом старому, но это не возымело никакого эффекта. В июле Osborne 1 стоил 1.295 долларов, в августе цену снизили до 995, но это тоже не помогло.

Продажи упали практически до нуля, компания терпела убытки куда выше ожидаемых, и уже 13-ого сентября 1983 года OSC объявила о банкротстве. Позже были попытки выпустить Osborne Vixen, которые опять не увенчались успехом. Сегодня Osborne Computer Corporation вспоминается не иначе как в контексте своего провала.

Иногда называется другая причина смерти OSC: более совершенный компьютер Kaypro, стоивший дешевле, или непонятное решение руководства из-за наличия материнских плат старой модели на 150 тыс. долларов потратить 2 млн. на достройку их в готовый продукт, когда уже началось производство более новых машин.

Тем не менее, сегодня именно эффект Осборна виноват в том, что компании жестко ограничивают распространение информации о новых разработках и характеристик будущих моделей, а о новых устройствах в наш цифровой век люди узнают из слухов.

Автор: FakeFactFelis

* - обязательные к заполнению поля