Последний год выдался крайне насыщенным для всех отраслей экономики. Электронная коммерция не стала исключением: принимались законы, разражался кризис, менялся ландшафт. Генеральный директор PayOnline Марат Абасалиев рассказал Roem.ru о том, как процессинговый сервис видит тренды и перемены в e-commerce.
О главном событии
Ключевым событием прошедшего года была, пожалуй, подготовка закона о персональных данных и работа, связанная с его принятием. Нам пришлось переходить на новую систему работы: теперь все внутрироссийские платежи должны процесситься через Национальную систему платёжных карт. Это особая структура, она создана при поддержке государства. Возглавил её Владимир Комлев, человек из рынка, с большим опытом, до этого он руководил UCS.
Хорошая новость в том, что переход на НСПК прошёл сравнительно легко, мы ожидали, что будет труднее. Но есть и плохая — новый закон ставит платёжные и процессинговые системы в сложное положение: он вроде бы принят, но формулировки в нём обтекаемые, к нему осталось множество вопросов. На форуме Минкомсвязи до сих пор идёт обсуждение, и будет идти ещё долго.
Сложность, например, в том, что отныне любые данные, даже полученные с помощью простейшей формы регистрации, должны попадать на российские сервера, храниться и обрабатываться на них. А как быть, например, с CMS? C облачными системами?
Или вот ещё: стало понятно, что нам нужно вести большую работу с агентами и партнёрами. Хотя за обработку данных ответственны они, мы же тоже получаем данные. Так что нужно, чтобы они добавляли информацию о нас в свои политики конфиденциальности. Часть серверов мы уже перевели в Россию.
С одной стороны, мы стараемся максимально обезопасить себя в условиях нечётких формулировок и неясных правил. С другой, есть ощущение, что что бы мы сейчас не сделали, через полгода придётся вносить корректировки и, возможно, существенные.
О влиянии кризиса
Конечно, сфера e-commerce в связи с кризисом пострадала. Скажем, в начале года был сильный провал. Впрочем, как ни странно, на цифрах и оборотах это не слишком сказалось. Они постепенно выровнялись и теперь уверенно растут.
Предполагаю, что это связано вот с чем: хотя покупательная способность снизилась в целом, она не очень изменилась, в частности, у той группы пользователей, которые регулярно делают покупки в интернете. Видимо, они более состоятельны и финансово устойчивы.
В разных сферах платежей кризис тоже сказался по-разному. Скажем, оплата ЖКХ практически не просела. А вот область путешествий сильно пострадала. Это закономерно: на фоне ослабления рубля люди переходят на внутренний туризм.
Одной из причин, почему обороты упали не так сильно, как можно было бы ожидать, может быть следующее. Многие компании уходят из офлайна в онлайн, экономя на аренде помещения, налогах и прочем. В результате онлайн компенсирует то, что теряет.
О приоритетах
Когда наша компания только формировалась, мы формулировали стратегию, определяли, что мы должны и не должны делать. В результате мы пришли к выводу, что не хотим работать с ритейлом. Дело в том, что это низкомаржинальный бизнес, а значит, они экономят буквально каждую копейку. В частности, они стремятся экономить и на приёме платежей. Для них вообще не очень критично предоставлять услугу онлайн-оплаты: даже если её не будет, покупатель заплатить курьеру наличными или картой. В результате процессинговые сервисы вынуждены оказывать услуги ритейлу по очень низким ценам.
Сейчас, по прошествии времени, мы поняли, что стратегия была правильной. У нас почти нет клиентов-ритейлеров. В основном мы работаем с продавцами онлайн-услуг. Это тот сегмент, где ценят качество, технологии, службу поддержки, а главное, готовы за это платить. Онлайн-сервисам важно, чтобы сервис процессинга был очень хорошим, потому что им необходимо, чтобы продажа осуществилась онлайн, ведь у них просто нет другого способа.
Году в 2013 я встречал исследование: компании спрашивали, в каком случае они сменят поставщика услуг. 15% будут пробовать новые продукты, ещё 15% готовы сменить только из-за цены, а 70% ориентируются на качество услуг (по данным Forum Boston Consulting). Так вот, ритейл как раз в тех 15%, для которых важна только цена.
Мы, наоборот, стремимся работать с теми, кому важен сервис. Это электронные бизнесы: продавцы авиабилетов, онлайн-игры, онлайн-телевидение, доски объявлений. У них вся выручка становится доходом, и компании, стремясь получить максимум прибыли, хотят наиболее качественную систему приёма платежей. Они готовы платить за то, чтобы провайдер бился за каждую десятую долю конверсии — потому что каждая десятая доля важна.
Подход себя оправдывает. Маржинальность падает, и чтобы зарабатывать, нужно быть крупным игроком. Мы успели вырасти, в отличие от компаний, которые выходят на рынок только сейчас. Кроме того, для успеха нужны отличные технологии, и у нас они тоже есть — мы изначально работали с партнёрами, у которых они востребованы.
Об инвесторах и конкурентах
Инвестиционный климат сейчас не особенно благоприятен. Во-первых, рынок достаточно зрелый. Во-вторых, он сильно фрагментирован, работают несколько сравнимых игроков. В-третьих, Россия сейчас вообще не очень привлекательный регион, инвесторы осторожничают.
У нас инвестор есть, но это скорее исключение: они хорошо понимают рынок и представляют, как PayOnline встраивается в их стратегию. До того, как войти в Net Element, мы были частью SD Ventures. В 2013 году стратегия акционеров поменялась, чтобы остаться в холдинге, нам нужно было сильно вырасти, и единственным путём было слияние с кем-то из конкурентов. Я общался тогда со всеми, объяснял, что если появится один более крупный игрок, и инвесторам будет интереснее заходить, и мультипликатор к объединённой компании будет выше чем, к каждому по отдельности, и преимуществ на рынке больше, и технологии можно объединить, и ценовую политику диктовать. Но тогда никто не согласился, а кто целом был готов, называл какие-то запредельные суммы.
В результате слияния не получилось, акционеры решили нас продать, что с успехом и сделали. В результате теперь конкуренты готовы продаваться, причём в 2−5 раз дешевле. Поняли, видимо, что кризис одному переживать сложнее. Сейчас мы готовимся купить одну компанию и ведём переговоры с рядом других.
В платёжной индустрии появляется много новых компаний. Пороги входа снизились, так что это закономерно. Скажем, когда мы начинали, комиссии за интернет-эквайринг составляли 4−5%, теперь они 2,5%. Выход на рынок был дорогим, нужны были технологии, банки-партнёры. Сейчас на рынок выходят банки-эквайеры, они привлекают клиентов и тем открывают двери другим процессингам. К тому же цены на сертификацию заметно снизились: с 2,5 млн до 500 тыс. рублей. Правда, не очень понятно, на чём новые компании зарабатывают: как я уже говорил, для успеха нужно быть крупным игроком.
О российском рынке
Вообще, с точки зрения платёжных технологий Россия сегодня — очень продвинутый рынок. Преимущество первое — высокая степень проникновения интернета. Второе — страна большая, значит, рынок тоже большой, и есть возможности для экспериментов. Третье — выпущено много банковских карт.
Для сравнения, в США только сейчас состоялся обязательный переход на карты с чипом. С NFC в США и Европе только запускают первые пилотные проекты, в России они уже есть и работают. Технологии вроде MasterPass внедряются практически только в России. Мы одно время смотрели на Восточную Европу — там очень старые технологии. Или вот мы вышли в Казахстан: интернет есть, а карт нет, технологий нет, куда наши применять, непонятно. Россия в плане платёжных систем круче даже Японии, хотя это очень продвинутый рынок.
