Рок-звёзды без премий: как Netflix хакнул систему мотивации сотрудников

в 13:29, , рубрики: netflix, Блог компании RUVDS.com, зарплаты в it, Карьера в IT-индустрии, карьера в netfix, премии, управление персоналом

image

В 1998 г. мало кому известный стартап под названием Netflix, только что запустивший собственный сайт, платил своим сотрудникам значительно меньше рынка: в фирму семейного типа шли не за большими и быстрыми деньгами.

Сегодня всё иначе. Netflix — крупнейшая международная IT-компания и крайне щедрый работодатель с необычной, даже по меркам Кремниевой долины, системой оплаты труда. В 2018 году стриминговый сервис стал самым популярным местом работы среди соискателей, опредив Google и Apple.

Мотивационные схемы — часть и продолжение корпоративной культуры Netflix. За прошедшие десятилетия она серьёзно эволюционировала и к 2010-ым окончательно выкристаллизовалась в стройную систему. Сначала — в виде опубликованного в Сети “Корпоративного справочника Netflix” из 127 слайдов, затем — как манифест Netflix Culture, а недавно — как книга с громким названием “Никаких правил” (No Rules Rules).

В этой статье мы рассказали самую интересную часть из этой книги: как именно устроена система мотивации в Netflix и что нужно делать компании, чтобы рок-звезды в ней выкладывались по полной?

И почему отказ от премий сотрудникам стал фактором роста компании?

image
Сайт Netflix.com в 1999 г. Источник: arxive.org

Основой своей культуры руководство Netflix называет исключительное внимание к таланту и инновациям. Чем выше концентрация таланта в компании, тем меньше требуется формальных процедур и механизмов контроля и, соответственно, тем большую свободу действий можно предоставить. Один из переломных эпизодов в биографии сервиса — “бойня” сотрудников во время финансового кризиса в 2001 г. Тогда под вынужденное массовое сокращение попали 40 сотрудников-”середнячков” (из штата в 120). Революционным открытием для Рида Хастингса стал тот факт, что компания, в которой теперь остались только лучшие, “рок-звёзды”, стала значительно результативнее и, вместо падения, поднялась на новый уровень.

Оглядываясь, я понимаю: всего один или два середнячка в команде расхолаживают всех. Если у вас пять отличных сотрудников и два средних, они обязательно:
— отнимут силы у руководителей, и на лучших сотрудников останется меньше времени;
— понизят качество обсуждений и общий интеллектуальный уровень команды;
— вынудят остальных искать обходные пути, чтобы не работать с ними, чем понизят эффективность процесса;
— оттолкнут от вашей компании тех, кому по- настоящему важна самореализация;
— усугубят проблему, продемонстрировав всей команде, что вас устраивает посредственная работа.

Для лучших сотрудников главное на работе — не удобный офис, не крутой спортзал и не бесплатные суши в обеденный перерыв. Главное — это радость от того, что тебя окружают талантливые люди, которые помогают вырасти в профессиональном и личном плане. Когда каждый член команды — звезда, общие показатели резко устремляются вверх, потому что сотрудники обучают и мотивируют друг друга.

Главное правило: никаких правил

Вокруг принципа “концентрации талантов” в Netflix выстроена вся кадровая политика и внутренняя культура:

  • Например, сотрудники имеют доступ к информации о положении компании на рынке, о проблемах и задачах, о предстоящих кадровых решениях. В Netflix это называют “закрытым зонтиком”: на сотрудников “выливают” информацию, которая непосредственно не относится к их деятельности, но имеет стратегическое значение.
  • Вместо жесткой субординации принято “слабое зацепление”: ответственность за принятие решений распределяется между всеми членами команды, которые получают широкую самостоятельность и простор для действий.
  • Отсюда и “управление по контексту”, которое практикуется вместо “управления по инструкции”: если у сотрудника есть понимание, куда движется компания, то он в состоянии самостоятельно принимать решения, — правда, после того, как обсудит их с коллегами и услышит критику.
  • Нет сплошного контроля за расходами сотрудников: каждый волен тратить те суммы, которые считает необходимым, если он уверен, что они в интересах компании. Проверки целесообразности трат, как правило, выборочные, и если выясняется, что сотрудник за счет фирмы скатался в Лас-Вегас или заказал коллекционный напиток на встрече, где хватило бы обычного вина, — его моментально увольняют.
  • В Netflix нет не только графика отпусков, но и узаконенной продолжительности отдыха. Любой сотрудник может отдыхать столько, сколько хочет, и тогда, когда хочет, — главное, чтобы от деятельности была польза: “Свободный график сигнализирует: мы доверяем сотрудникам. В свою очередь, доверие руководства стимулирует ответственное и добросовестное отношение к труду”.

В большинстве организаций есть блестящие сотрудники и есть просто «нормальные». За теми, кто работает «нормально», приглядывает руководство, а от звезд ждут полной самоотдачи по умолчанию. В Netflix все не так. Мы живем в тайном саду совершенства, где каждый первый — звезда. Когда приходишь на совещание, кажется, в воздухе пахнет озоном от творческих искр — хоть лампочки подключай. Люди спорят, сыплют аргументами, и каждый из присутствующих едва ли не умней, чем Стивен Хокинг. Вот почему мы делаем так много и с такой бешеной скоростью. У нас невероятно высокая концентрация таланта.

Как же Netflix удается привлекать и удерживать лучших из лучших?

image

Плати как рок-звёздам

Феномен “рок-звёзд” в IT-индустрии известен давно: талантливые разработчики по производительности превосходят “середнячков” в десятки раз. И получают, как правило, тоже больше. В Netflix решили распространить эту модель за пределы компьютерной сферы. Должности сотрудников разделены на две категории: “операционные” (технические) и “креативные” (творческие).

“Операционных” не так уж много: у таких должностей есть потолок качества и продуктивности и нет пространства для инновационных решений. Разница между “средним” кандидатом и “лучшим” — в один-два раза. Здесь в Netflix принято платить среднюю по рынку зарплату.

От большинства же сотрудников требуется творческий, нестандартный подход. Талантливые “креативные” специалисты в десятки раз продуктивнее рядовых, и пригласить одну “рок-звезду” — это более эффективное решение, чем нанять дюжину средних сотрудников. Да и в плане управляемости небольшой коллектив суперспецов лучше большого штата середнячков.

И вот на таких звёзд Netflix не жалеет денег. В отношении кандидатов, которые соответствуют духу и требованиям компании, работает принцип “предлагай больше всех”. Netflix детально изучает рынок зарплат и вакансии конкурентов, так чтобы настоящая “звезда” получила оффер на уровне рыночного максимума. И не только на этапе хедхантинга: политика Netflix — постоянно платить несколько больше необходимого и повышать зарплату прежде, чем об этом заговорит сам сотрудник. Исключения составляют случаи, когда за год рынок зарплат для конкретной специальности не растет: сотрудника информируют об этом, и он понимает, что и без повышения остается одним из самых высокооплачиваемых. Любопытно, что прозрачность и открытость, которые определяют культуру Netflix, затрагивают даже отношения с рекрутерами из компаний-конкурентов. Где-то за общение с ними могут вызвать на ковер, но только не здесь:

Мы попросили всех сотрудников отвечать на звонки рекрутеров, а затем делиться с нами полученной информацией. Патти разработала базу данных, куда любой член команды отныне мог вписать сумму зарплаты, предложенной ему конкурентами… Действовать за спиной руководства и скрывать полученную информацию — вот что против правил Netflix. Если вы открыто общаетесь с рекрутерами и приносите нам свежие данные, это идет на пользу всем. На случай звонка рекрутеров в Netflix существует единственное правило: прежде чем сказать «Нет, спасибо», спроси «Сколько?».

Если денег на повышение зарплаты “рок-звезде” в бюджете недостаточно, — компании проще уволить менее талантливого или не проявившего себя должным образом сотрудника. При этом гарантий, что кто-то вечно будет ходить в чемпионах, нет: все постоянно проходят разного рода “тесты на вылет”, которые диагностируют уровень продуктивности, креативности и соответствия ценностям и задачам фирмы. Ну, и если ты забуксовал, в Netflix всегда найдутся те, кто открыто укажет на ошибки и даст возможность “подтянуться” и вернуться в “команду”.

Премия — хорошо, а оклад — лучше

image
Постер сериала «Очень странные дела», продемонстрировавшего эффективность работы Netflix с талантами.

Удивительно это или нет, но в Netflix нет премий и нет KPI, влияющих на переменную часть зарплаты. Во времена, когда компания только искала свою стратегию на кадровом рынке, основатели взвесили два подхода к мотивации сотрудников. Первый — платить некий оклад (скажем, $200 000 в год) и еще 25% выплачивать как надбавку по итогам результатов работы. Модель разумная и распространенная: зачем отдавать деньги “просто так”, если можно сделать их часть наградой и поощрением или вообще оставить в фирме, когда сотрудник не справился с задачами.

Второй подход — платить $250 000 без оговорок про премии. Все медиакомпании, где работали потенциальные сотрудники “Нетфликса”, любили ставить планы на квартал и год вперед, — и погоня за KPI на уровне “повысить операционную прибыль на 5%” в итоге оказывала им медвежью услугу: Warner, Disney и другие гиганты индустрии плохо вписывались в новые динамичные реалии и, выигрывая 5%, теряли преимущества по другим направлениям.

Именно поэтому итоге в Netflix и решили отказаться от премий и лежащих в их основе привязках к финансовым результатам.

Система поощрительных выплат основана на слепой вере в то, что мы способны предвидеть будущее и в любой момент готовы поставить задачу, которая надолго сохранит актуальность. Однако в Netflix, где оперативно менять курс приходится все время, нам не нужно, чтобы к концу декабря сотрудники получали премию за выполнение задач, поставленных перед ними еще в январе.

Самый простой довод Рида Хастингса — творческие люди лучше всего работают тогда, когда у них высокая зарплата и нет мыслей о премии за выполнение плана. Как только они начинают волноваться насчет дополнительного вознаграждения, творческий настрой сходит на нет. К тому же настоящие профессионалы вряд ли будут работать радикально лучше, если им показать пачку “премиальных”. А его коллега Эрин Мейер ссылается на научное подтверждение своей стратегии. Так, в проведенных в нескольких странах экспериментах участникам предлагали выполнять два типа действий: механические и требующие умственных усилий. В ходе эксперимента выяснилось, что дополнительное денежное поощрение положительно действует только на тех, кто выполнял механическую работу. Те же испытуемые, которым пообещали большую надбавку за интеллектуальный труд, в итоге справились хуже чем те, кому обещали минимальные премии.

Поэтому лучшее вознаграждение для сотрудников — это не премии, а высокая зарплата и ее повышение. Часть зарплаты (или даже всю сумму) сотрудник может взять в виде опционов, которые сохраняются за ним и после увольнения.

Именно такая система мотивации является наиболее эффективной для инновационных компаний, которые хотят оставаться лидерами рынка, уверены в Netflix.

Когда мы решили не выплачивать сотрудникам премиальные, нам стало на удивление легко привлекать новые таланты. Многие думают: откажешься от премий — потеряешь конкурентоспособность. В действительности все вышло наоборот: мы повысили конкурентоспособность, переманив к себе ведущих специалистов. Нужно было просто направить все деньги на регулярные выплаты.

Выводы

А вывод на самом деле не так интересен, как мнение IT-коммьюнити. Расскажите в комментариях, как устроена система мотивации у вас на работе?

Наблюдали ли вы за своими ответными ощущениями на мотивационные «плюшки» компании? Что для вас работает, а что нет?

Автор: ruvds

Источник


* - обязательные к заполнению поля


https://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/3.4.1/jquery.min.js