Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный

в 4:54, , рубрики: perfomance review, аттестация, бирюзовые организации, Блог компании 2ГИС, Карьера в IT-индустрии, Управление продуктом, управление проектами, управление разработкой

Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 1

Наше подразделение работает без руководителей с конца 2015 года. Сами решаем, кому и сколько платить, кто поработал хорошо, а кто не очень, кого нанять, а с кем расстаться. В статье расскажу про самое сложное — работу с людьми. Поделюсь тем как у нас инженеры аттестуют инженеров, кто теперь делает всю ту полезную работу, которую делали руководители и, конечно же, сколько человек пришлось уволить, чтобы это всё внедрить.

Предыстория

Я отвечаю за работу одного из подразделений разработки в компании 2ГИС — нас 36 человек, 4 команды. Мы разрабатываем софт для внутренних нужд компании, наши пользователи — операторы контакт-центра, ГИС-специалисты, сотрудники, сверяющие информацию об организациях на местности, и другие замечательные люди.

В конце 2015 года мы решили перейти от матричной формы организации управления к форме, в которой руководителей нет. С одной стороны, мы вдохновлялись идеями Фредерика Лалу, изложенными в его книге «Открывая организации будущего», а с другой — у нас были свои, вполне конкретные причины.

Три ключевые идеи бирюзовых организаций

Самоуправление

Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. При работе в этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.

Целостность

Традиционно организации всегда поощряли сотрудников только за узкопрофессиональные качества, а остальные, личностные черты — предлагали оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе и силу, а сомнения и слабости — скрывать. Рационализм царствует. Эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В «бирюзовых организациях», напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

Эволюционная цель

Считается, что «бирюзовые организации» живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Первой причиной были трудности с которыми сталкивались действующие руководители. Это было особенно заметно в процессе аттестации сотрудников. Например, сложности возникали у тех руководителей, кто больше хотел писать код, а не возиться с людьми. Другой пример — это линейный руководитель и сложности, с которыми он сталкивался в аттестации, когда нужно было принимать решения по людям, о которых он знал только с чьих-то слов, не сидел с ними в команде и особенно не пересекался по задачам.

Была и вторая причина — в конце 2015 года мы с теми самыми руководителями собрались и подумали, каким мы хотим видеть наш сервис в идеале. Получилось несколько разных направлений. И одним из них оказалось самоуправление — мы хотели, чтобы больше сотрудников участвовало в принятии различного рода решений, чтобы эти решения принимались быстрее, чтобы было больше инициатив.

Куда делись руководители?

Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 2

При переходе к работе без руководителей мы, конечно же, понимали, что само по себе наличие руководителей не является абсолютным злом, которое нужно искоренять. Хороший руководитель — это благо и для компании, и для подчиненных. В нашем случае это благо являет собой сбалансированную совокупность разных ролей — инженера, менеджера, наставника, эксперта в продукте.

Фактически, у нас эти роли теперь живут отдельно, а не сконцентрированы в одном человеке. Их может тащить любой инженер. Например, ответственным за планирование в команде может быть разработчик или тестировщик. Плюс мы стараемся, чтобы эти роли не застревали надолго в одном человеке. Это позволяет ему не выгорать, а другим — привнести что-то новое в наши процессы и продукты. Сейчас мы используем следующие роли — крайние за планирование, ретроспективы и митинги на уровне команд, фиче-крайние и HR.

Руководителей мы конечно же увольнять не стали — у них возникла возможность сфокусироваться на том, что больше нравилось и получалось.

Инженер в роли HR

Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 3

Мы используем термин HR, но подразумеваем под ним не совсем то, что обычно принято. Что же делает инженер, который взвалил на себя роль эйчара для некоторых из своих коллег? Главное — он выстраивает доверительные отношения с теми, для кого выступает в этой роли. Базируясь на этом доверии, эйчар мониторит, что сотрудника печалит, а что радует. Включая задачи и зарплату. Отдельные темы — насколько сотруднику комфортно взаимодействовать с другими ребятами и его планы по сотрудничеству с компанией. Отслеживать всё это эйчар может как минимум двумя способами — регулярными тет-а-тетами или просто наблюдением в процессе работы. Всё это работает особенно хорошо, когда эйчар находится в одной команде с теми, для кого выступает в этой роли.

Зачем это нужно?

Вся информация, полученная от людей, позволяет выявлять общие мотиваторы/демотиваторы на уровне подразделения и, соответственно, усиливать/смягчать их. Заблаговременно нанимать новых сотрудников, стараться осуществлять маппинг людей на задачи, которые им по душе, решать конфликты в коллективе и контролировать нежелательную текучку.

Как мы нашли эйчаров?

Начали мы с того, что отправились искать ребят, которые хотели бы попробовать себя в этой роли. Мы опросили всех наших сотрудников. Нам повезло — такие люди нашлись. Мы пошли дальше и задали всем вопрос: «А с кем бы ты был(а) готов(а) доверительно обсуждать свою работу?». Нам повезло второй раз. Получился хороший маппинг — у каждого сотрудника есть эйчар, которого он выбрал сам, и этот эйчар хочет этой деятельностью заниматься. К сожалению, не во всех случаях получилось так, чтобы эйчар сидел с сотрудником в одном кабинете.

Как работают эйчары?

Мы проводим тет-а-теты с ребятами как минимум раз в три месяца. Встреча занимает около одного часа. В целом, количество встреч и объём общения — это дело эйчара и сотрудника, для которого он выступает в этой роли.

На таких встречах эйчар задаёт открытые вопросы, слушает и уточняет. Мы практикуем вопросы, подразумевающие в качестве ответа оценку и пояснение, например «Оцени по пятибалльной шкале, насколько тебе интересны задачи, которыми ты занимаешься?» и «Чего не хватает до 5?»

После встреч все эйчары собираются и обсуждают вопросы, которые требуют общего внимания. Например, общие демотиваторы и то, как мы хотим их смягчить/устранить. Бывает, что эйчары собираются и для помощи друг другу в решении сложных кейсов.

Кроме проведения тет-а-тетов, эйчары работают в этой роли в фоновом режиме каждый день, присматривая за своими коллегами. Важно понимать, что эйчар не является руководителем сотрудника и, следовательно, не может повлиять на него с помощью дополнительных полномочий. Например, назначив человеку интересные задачи и убрав унылые. Эйчар у нас — это тот, кто помогает сотруднику выгрести самому, а не вывозит его на себе.

Например, в межличностных конфликтах задача эйчара — помочь сотруднику так, чтобы тот сам смог зарезолвить возникшие трудности в коммуникациях. Эта помощь может быть выстроена вокруг совместного ответа на вопросы вида: «как лучше нафидбэчить коллеге, чтобы он меня услышал?», «а я его слышу/понимаю его позицию?». Безусловно, бывают ситуации, когда сотрудник сам «не вывозит», но в приоритете всё же подход «сделай сам, а мы готовы предоставить тебе все необходимые ресурсы».

И, конечно же, эйчары являются значимыми участниками в процессе аттестации сотрудников, так как обладают важной информацией про людей. Например, они могут помочь с валидацией решений по зарплате.

Сейчас за нашей командой из 36 человек «присматривают» пять эйчаров. Распределение у нас не очень равномерное, и это, то что нам хотелось бы улучшить — мы стремимся к соотношению 1:7.

Аттестация

Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 4

Аттестацию сотрудников мы проводим дважды в год — весной и осенью. На аттестации оцениваем результаты сотрудников, обмениваемся обратной связью, принимаем решения, связанные с изменением зарплаты. В каком-то смысле можно сказать, что аттестация — это процесс оценки выполнения контракта между сотрудником и компанией и принятия решения о продлении этого контракта на актуализированных условиях.

Аттестация у нас состоит из 5 этапов:
1. Тет-а-теты
2. Самооценка и фидбэк
3. Оценка коллегами
4. Изменение зарплаты
5. Фидбэк в командах

Этап 1. Тет-а-теты

На самом деле, это не совсем этап аттестации, но информация с тет-а-тетов на аттестации используется. Напомню, мы проводим эти тет-а-теты не реже 4-х раз в год и, соответственно, к каждой аттестации у нас есть достаточно актуальная информация, полученная с их помощью. В эту информацию входит следующее: мотиваторы/демотиваторы, удовлетворенность задачами и зарплатой, планы по дальнейшему сотрудничеству, ожидания по изменению зарплаты и информация о трудностях в коммуникациях с коллегами.

Этап 2. Самооценка и фидбэк

На этом этапе сотрудник самостоятельно оценивает свои результаты за прошедший с прошлой аттестации период и публикует эту информацию в виде страницы в конфлюенсе. На странице в виде таблицы приведён список того, что сотрудник считает своими результатами за прошедший период. У нас нет ограничений по тому, что писать, а что нет — это целиком позиция сотрудника. Что считает нужным, то и пишет. Это могут быть продуктовые результаты на бою или что-то, что ещё далеко от продакшена, но уже видится значимым. Это могут быть процессные улучшения или хорошо выполненная роль. Здесь же сотрудник публикует свое видение того, какую ценность его работа принесла — для компании, команды, продукта, самого сотрудника.

По основным результатам сотруднику необходимо собрать обратную связь — с коллег, заказчиков, смежников — всех, кто может её предоставить. Стараемся не заваливать друг друга запросами на всю команду, а обходиться минимально необходимым составом. Не обязательно собирать ОС по всем результатам — обычно достаточно по 3-5 главным.

Пример результатов

Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 5

Пример обратной связи

Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 6

Есть еще пара вопросов, на которые нужно ответить в целом за период — чем гордишься/что вышло круто, что печалит/что не удалось?

Плюс есть раздел с общей обратной связью, куда любой желающий может нафидбэчить сотруднику за прошедший период в целом, а не по конкретному результату.

В конце этого этапа сотруднику нужно измерить ценность своих результатов суммарно за период. Ценность результатов — это проявленная в результатах основная квалификация, плюс что-то ещё. Это «что-то ещё» может быть результатом из другой специализации (например, если разработчик круто сделал большую аналитическую задачу) или это какое-то достижение, связанное с процессами.

Шкала в которой измеряется ценность результатов, та же, что и в градации квалификации: стажер, джун, джун+, мидл и далее. Мы пользуемся следующими обозначениями: ->J, J, J->M, M, M->S, S, S->.

Пример самооценки:
Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 7

На этот этап в целом мы отводим календарную неделю. Чтобы можно было и аттестацией позаниматься, и рабочие задачи поделать.

Этап 3. Оценка коллегами

Цель этого этапа — увеличить объективность оценки ценности результатов сотрудников. Мы собираемся «экспертной» группой, в которую входят представители от каждой команды и эйчары. Фактически мы кратко обсуждаем страницу с результатами, плюс смотрим самооценку и пояснение к ней. При необходимости что-то обсуждаем и уточняем у представителей от соответствующей команды или у эйчара сотрудника.

Самооценка и оценка «экспертов» не всегда совпадают. Во время аттестации в сентябре 2018 года шесть сотрудников по мнению «экспертов» недооценили свою деятельность, а четверо — переоценили. Во всех этих случаях инженер-эйчар на встрече с сотрудником поясняет почему группа дала такую оценку.

На этот этап тоже уходит примерно одна календарная неделя. Сама встреча экспертов заняла в сентябре 2018 у нас 2 часа * 9 человек для принятия решений по 36 сотрудникам.

Этап 4. Изменение зарплаты

Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 8

На старте аттестации наши настоящие HR (не те, что инженеры-эйчары) предоставляют нам информацию о рынке зарплат в нашем городе. Мы адаптируем эту информацию к нашей шкале: ->J, J, J->M, M, M->S, S, S->. Адаптируя эту информацию, мы ориентируемся на диапазон между медианой и верхним квартилем.

Формула, которую мы используем, как первый шаг в определении зарплаты:
Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 9

Рынок — это зарплата из исследования рынка, соответствующая ценности результатов сотрудника за прошедший период.

Так как динамика роста зарплаты подразделения в рамках каждой аттестации ограничена, мы используем функцию F, которая впихивает все наши решения в это ограничение. Фактически, она пропорционально урезает их — в случае, если мы не удовлетворяем ограничению.

После этого наши эйчары валидируют решения по тем сотрудникам за которых они отвечают. И именно тут необходимы их знания про людей, полученные на тет-а-тетах. К ручным корректировкам прибегаем в исключительных случаях. Мы стремимся, чтобы два сотрудника с одинаковой ценностью результатов получали одинаково хорошую зарплату.

Полученные решения отправляются на почту каждому сотруднику вместе с опросником про то, насколько сотрудник удовлетворен этим решением. С теми, кого изменения в зарплате не удовлетворили, мы разговариваем и пытаемся понять, ошиблись ли мы. Ошибки исправляем.

Вот картина с последней аттестации:
Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 10

Этап 5. Встречи по обмену ОС в командах

Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 11

На этом этапе мы проводим встречи внутри команд для обмена фидбэком вживую. Так легче услышать своих коллег, чем во время переписки. Поэтому получается достаточно много обратной связи про развитие и про то, что можно было бы сделать лучше. Формат встречи достаточно простой — по каждому сотруднику высказываются все желающие, отвечая, по сути, на один вопрос: «Что ты хочешь сказать коллеге по итогам прошедшего периода и пожелать на будущий?»

После того, как все высказались, слово предоставляется человеку, которому фидбэчили, чтобы он мог сказать ответное слово. Я принимаю участие во всех этих встречах, и для меня это уникальная возможность услышать вживую фидбэк от каждого сотрудника моего подразделения. Обычно такие встречи занимают 2-4 часа на команду.

На этом этапе аттестация заканчивается. В сентябре 2018 она заняла у нас 3 календарные недели. В конце каждой аттестации мы запрашиваем фидбэк у сотрудников по процессу. Вот некоторая его часть с последней аттестации:

Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 12

Что происходит с теми, кто демотивирован после аттестации?

Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный - 13
После завершения аттестации бывает так, что кто-то из ребят демотивирован: например, он считал, что поработал круто, а его результаты оценили средне. Понятное дело, что просто на это закрыть глаза и жить дальше — нехорошо. Такие ситуации — это работа для наших эйчаров. Их задача — помочь сотруднику разобраться в том, что получилось не очень и что стоит сделать иначе, чтобы достичь лучших результатов к следующей аттестации. Безусловно, всё это возможно лишь в случае, если сам сотрудник хочет что-то изменить и улучшить.

Что нам нравится?

В нашей аттестации нас радует достаточно высокая прозрачность происходящего для всех участников — почти вся информация открыта. Хорошо и то, что мы фокусируемся на ценности результатов — на проявленной квалификации, а не на её потенциале. Радует, что у нас получается обеспечить приличный уровень обратной связи для сотрудников.

Что хотим улучшать?

Конечно же, процесс не идеальный, и каждый раз мы стараемся его улучшать, опираясь на обратную связь от сотрудников. Например, в следующий раз мы хотим поработать над улучшением качества результатов этапа самооценки: у некоторых ребят есть трудности с подготовкой страницы с результатами и сбором обратной связи. Есть что улучшать и в работе экспертной группы — это касается тех приемов фасилитации, что мы используем на встрече.

Что думаю об этом я, как крайний за подразделение?

То, что в итоге получилось у нас с аттестацией, по моему мнению лучше, чем наша история с руководителями образца 2015 года, которые не хотели этим заниматься и/или не имели доверительных отношений со своими подчиненными. И, конечно же, дело здесь не в слове «руководитель», а в словах «хотеть» и «доверять». Мне нравится подход, при котором мы не пытаемся найти одного человека (руководителя), который сможет круто вывозить несколько ролей, а маппим эти роли на разных людей, стараясь использовать принцип «хочу» и не забывать про ротацию.

P.S. Если вас заинтересовала эта история, посмотрите рассказ моего коллеги Александра Картавцева в этом году про фичекрайних.

Автор: MorozovAleksey

Источник

* - обязательные к заполнению поля