Неидейный бизнес

в 4:39, , рубрики: Анализ и проектирование систем, бизнес-модели, идеи, управление персоналом, Управление продуктом, управление проектами

«Наш главный актив — люди». Эта хрень написана, наверное, на сайте каждой компании. Только почему-то этот актив используется только… Стоп, дальше не важно. Только используется.

Стоит за станком, сидит за компьютером, лежит под машиной. Желательно – молча. А что будет, если рот раскроет? Ну, в лучшем случае – ничего. Если выскажет какую-нибудь идею об улучшениях, что произойдет? Ну, сами знаете эту старую поговорку. Поэтому и молчит.

Неидейный бизнес - 1

При этом, почти на каждом предприятии есть некий механизм сбора этих самых идей и предложений. Примерно как это было в «Корпоративной шизофрении» и «Корпоративном синдроме». Ящик какой-нибудь, электронный или физический, снабженный формализованной процедурой приема, обработки и, конечно, утилизации предложений сотрудников.

А у вас?

Любой сотрудник, так или иначе, стоит в позиции «делай, что сказали, и как сказали». Если вы не руководитель компании, и думаете, что это не про вас, проведите тест. Для начала попробуйте высказать идею о том, как можно улучшить вашу собственную работу. Возможно, вашу идею поддержат (возложив на вас же реализацию, само собой). Хотя, высказывать такую идею может показаться глупым – раз знаешь, как работать лучше, так работай, нечего «высказываться».

А теперь попробуйте предложить улучшение в работе своего коллеги. А потом – своего начальника. Если хватит смелости, то попробуйте проанализировать и предложить улучшения в работе смежного подразделения. Потом – другой функции, вроде бухгалтерии или финансового отдела. Может, и до руководителя компании руки дотянутся.

На каком этапе остановитесь? Или остановят? Думаю, где-то между первым и вторым. У вас в голове, наверняка, возникает два закономерных вопроса. Первый – нафига это мне. Второй – а я откуда знаю, как улучшить их работу?

Ответ на первый вопрос формирует окружающая среда – та, что описана выше. Вам это всё не надо, потому что никому это всё не надо. Никому не нужны ваши идеи. Никто не будет их слушать и, тем более, воплощать в жизнь.

Ответ на второй вопрос – вы лукавите. Будь вы хоть программист, хоть тимлид, хоть сисадмин, хоть руководитель – вы знаете, как улучшить работу любого подразделения. Там тоже люди, точно такие же, как вы. У них ровно те же проблемы, что и у вас, только, может быть, другого профессионального окраса. Базовые-то, атомарные и универсальные сущности, на которых зиждется любая деятельность, никуда не делись – задачи, регулярка, проекты, сроки, процессы. Если вас выдернуть с работы, привести на какой-нибудь хакатон «предложи улучшения для такого-то бизнеса», вы, наверняка, будете в числе победителей.

Бойня идей

У нас, «внизу», бытует мнение, что там, «наверху», в наших идеях не нуждаются. Там же сидят умнейшие люди компании, самые эффективные менеджеры, с дипломами и степенями. Иногда это правда – как правило, если там сидит собственник, и компания относительно невелика или создана недавно. Собственник еще не оторвался от рутины, знает бизнес вдоль и поперек, держит руку на пульсе рынка, мониторит конкурентов.

Как только, и чем больше он делегирует, количество идей начинает стремительно убывать. Там, наверху, к власти приходят задачи и исполнение. Что происходит с задачами дальше – сами знаете. Они спускаются вниз.

Любая идея, пришедшая туда сверху или снизу, умирает. Точнее, ее убивают – есть масса проверенных способов. Идею начальника проще всего запустить по адскому кругу анализа, исследований, прощупывания рынка, формализации в виде проекта и т.д. Даже идеи, которыми собственник, что называется, горит, постепенно тонут. Все менеджеры знают – надо просто протянуть подольше с анализом, и перегорит.

Идею, пришедшую каким-то чудом снизу, проще всего обвинить в непрофессионализме и узости кругозора. Вроде как чувак, конечно, в чем-то прав, но там не так всё просто. Давайте объявим ему благодарность, грамоту дадим, и забудем. Второй метод – поручить исполнение инициатору. Не давать, естественно, бюджета, не оказывать помощи, пару палок в колеса вставить. Чтоб другим неповадно было.

Лайк-убийца

Третий метод – самый действенный, я называю его «Лайк». Это просто бомба. Пришел из соц.сетей, менеджерских книжек и социального аспирина вроде Дейла Карнеги.

Слышали, наверное, рекомендации из серии: в отношениях с подчиненными должна быть пропорция между похвалой и руганью. Точных цифр уже не помню, пусть будет «1 раз ругать, 4 раза хвалить». Так вот, эта самая похвала – лайк. Ничего не значащая отметка.

Сделать лайк очень просто – «отличная идея!», «о, какое интересное предложение!», «молодец!» и т.д. К сожалению, получатель лайка думает, что его идею одобрили, поддержали, оценили по достоинству. Увы, нет. Ему просто поставили лайк, потому что так принято, надо, положено или рекомендовано.

На деле лайк не превращается ни во что и никогда. В одной компании, где я работал, меня этими лайками подкупили – очень уж любили их раздавать. А я любил генерировать идеи. Точнее, полюбил, когда начал получать за них лайки.

Сначала это были восторженные лайки. Потом – рутинные лайки. Затем – усталые лайки. В конце концов – раздраженные лайки. Идеи при этом просто улетали в пустоту, как фейерверки – прикольно, красиво, лайк! А через минуту дым рассеивается, снаряд истрачен впустую.

Лайки – зло. Уж лучше убить идею на месте, это хотя бы честно. Лайки водят по лабиринту с завязанными глазами до тех пор, пока человек сам не поймет, что всем плевать на его идеи. Они порождают надежду, а потом ее убивают. Остается неприятный осадок, будто тебя обманули.

Кризис идей

При всём при этом, наверху есть реальный кризис идей, и его усугубляет конфликт интересов.
С одной стороны, как написано выше, менеджмент старается убивать все идеи, на всякий случай. Ну, как на сердце Данко кто-то наступил. С другой стороны, своих, менеджерских идей не хватает. А делать-то что-то надо.

Если бизнес стабильный и устоявшийся, то, вроде бы, и хрен с ним. Работает, и ладно. До ближайшего кризиса.

Прошу прощения за тавтологию, но кризис идей особенно виден в момент кризиса. Вам доводилось участвовать на совещаниях менеджеров осенью 2008 или 2014 годов? Или на стратегической сессии, мозговом штурме по поводу вывода компании из кризиса? Не припомните, какие идеи там, в основном, обсуждаются?

Первая и главная – сокращение затрат. Первая и главная статья для сокращения затрат – ФОТ. Потом идут всякие мелочи, вроде уменьшения количества командировок, урезания бюджетов проектов развития, продажи неликвидов на металлолом и т.д.

Меры предлагаются настолько очевидные и краткосрочные, что справился бы и студент. С одной стороны, вроде всё правильно – кризис же, некогда оптимизацией процессов заниматься. С другой стороны, а где вы раньше были, до кризиса? Мимо, популистский вопрос – чего теперь сопли на кулак наматывать? Надо предприятие спасать. Но самое интересное впереди.

Кризис миновал, снова пошел рост. Вроде, надо выдохнуть, чутка успокоиться и снова собраться. Нужны идеи по развитию, которые двинут предприятие вперед и снизят последствия рисков следующих кризисов – или вероятность уменьшат, или последствия облегчат. Например, за счет диверсификации, международных рынков, или оптимизации бизнес-модели.

Но, увы, второго совещания не будет. Как-нибудь, на очередной стратегической сессии, с модным модератором, состоится уже набивший оскомину мозговой штурм, на флипчарте будут записаны где-то подсмотренные, случайно услышанные фразы, вроде «оптимизировать бизнес-процессы», «внедрить проектное или матричное управление», «добавить капельку эджайла», «проанализировать новые рынки» и т.д.

Какие идеи внедряются?

Ну не может же быть, что всё так плохо? Не может, согласен. Некоторые идеи и привносятся, и реализуются. В каждой отрасли есть такой шорт-лист. Только это не идеи.

Например, производственное предприятие строит новую площадку. Или покупает новые станки. Внедряет ERP-систему. Создает себе сайт.

Это – идеи? Если честно, я не знаю ответа, слишком тонка грань между идеей и задачей, порожденной естественным развитием.

Примерно, как у маленьких детей. Вот он совсем еще кроха, лежит так, как мама положила. А потом вдруг начинает ползать. Это – идея? Потом садится. Опять – идея? Или естественное развитие, как у всех?

Чистить зубы по утрам – какова идея? Бензин в машину заправлять? О, а сейчас все гоняют на самостоятельную мойку, даже премиальные внедорожники – может, и мне попробовать? Отличная идея?

Идеи хорошие, но не создают конкурентного преимущества. Хотя, толковые люди говорят, что в России для успеха достаточно просто производить нормальный продукт. Я бы поспорил, конечно, но звучит убедительно. Возможно, оттого и «всё как у всех». Сложно найти предприятие, которое разительно отличалось бы от других, в пределах своей отрасли. Есть какие-то мелкие отличия, вроде ремонта в туалете, но в остальном – как под копирку.

Гребенка

Но, при этом, есть одно странное явление – нивелирование эффекта идей. Вот смотришь на два завода, как говорится, с высоты птичьего полета – например, обсуждая предстоящую автоматизацию и рассматривая карту процессов – и кажется, что ничего нового тут нет. Потом присматриваешься, и понимаешь, что не прав.

У одного завода могут быть великолепно налажены закупки. У другого – современные, автоматизированные, с применением высоких технологий продажи. Третий предлагает такие программы повышения лояльности, что сотрудники готовы рвать зубами за родной завод или собственника. В четвертом уникальная система мотивации, максимально учитывающая как личный, так и командный флаг. Пятый завод так успешно масштабируется или захватывает рынок, что диву даёшься.

А потом возвращаешься на высоту птичьего полета, и видишь, что результаты у всех заводов примерно равны. Почему тогда конкурентное преимущество не дает результата? Потому что нивелируется проблемами в других частях бизнес-системы.

Есть, например, софтверная компания, разработавшая свой уникальный фреймворк. Она может создавать веб-приложения для бизнеса в разы быстрее, чем конкуренты. Но, при этом, у нее такая дебильная система продаж и маркетинга, что никто с этой компанией не хочет работать. Только единицы добираются до реализации, и искренне удивляются – неужели задачи могут решаться настолько легко и быстро?

Или есть завод, у которого потрясающе налажены продажи, благодаря хорошо поставленной системе личных контактов. Клиенты готовы забирать всё подчистую, и даже по ценам выше, чем у конкурентов. Казалось бы – отгружай и радуйся. Но нет. На заводе настолько дебильное снабжение, что способно удовлетворить только процентов 10 от существующего спроса.

Видел завод, нашедший для себя сразу несколько уникальных решений. Во-первых, прекрасно выбрана ниша – на тысячу километров вокруг нет ни одного конкурента. Во-вторых, офигенно организовано производство, только новое импортное оборудование, классные спецы и отличное качество продукции. Но всё время буксует из-за того, что не умеет управляться с затратами, часто работает в минус и всё время ходит в долгах. Элементарное воровство не может победить (производит ТНП), на всех уровнях.

Все преимущества нивелируются недостатками. Нет такого, чтобы всё было хорошо. Наладили одно, удивились сами себе, и уселись почивать на лаврах. А для того, чтобы исправить недостатки, нужны идеи, которых нет.

Идеи сотрудников

Итак, я утверждаю, что у сотрудников полно хороших идей, но компания о них ничего не знает. Почему не знает – рассказал выше. Не хочет знать. А откуда у сотрудников могут взяться идеи?

Первый и главный источник – предыдущие места работы. У вас плохое снабжение? Среди ваших сотрудников есть те, кто работал на заводе с хорошим снабжением. У вас низкий time to market? Среди сотрудников есть те, кто видел, как продукты и релизы могут вылетать, словно горячие вкусные пирожки. Проблемы с тестированием? Поспрашивайте, наверняка есть парни, способные рассказать, как эффективно бывает этот процесс организован.

Причем, не надо ставить ограничение вроде «про тестирование могут знать только тестировщики». Наблюдательный кодер, видевший тестирование со стороны, как вход и выход, даст даже больше полезной информации, потому что пользовался тестированием, как услугой, и видит его, как потребитель. Тестировщики могли даже не понимать, что работают очень хорошо, потому что они ведь не кодеры, они просто делают то, что им сказали, и как им сказали.

Второй источник, более актуальный для нашей отрасли – где-то читал. Все вы много читаете, не только дурь всякую, чтобы поржать, но и полезные статьи. В том числе – зарубежных авторов. Сами знаете, как это бывает – даже никчёмная статья, вроде этой, может содержать крупицу полезной информации, которую можно использовать.

А сколько среди ваших сотрудников тех, кто занимался собственным бизнесом? Пусть маленьким, пусть развалившимся, но были ведь и успехи? Были контакты с другими предприятиями, возможно – на высшем уровне, тот самый взгляд с высоты птичьего полёта на бизнес партнеров.

Ну и, конечно, образование, во всех его формах – большое академическое, даже аспирантура встречается, тренинги, курсы. Компания из этого образования использует только то, что знает, что нужно для выполнения текущих обязанностей. Всё остальное даже не спрашивает, т.к. считает, что ничего там нет.

Объединяя усилия

И вот компания решила спросить у сотрудников идеи. Допустим, как-то получилось эти мысли вытянуть – создали подходящую атмосферу, или процесс, или автоматизированную систему. Дальше начинают работать два менеджерских демпфера, убивающих эти идеи. Хотя, намерения могут быть благими.

Первый – «дай комплексное предложение». То есть, не просто расскажи user’s story, как ты пользовался услугами классного снабжения, а выдай все аспекты. Как был организован процесс внутри, как работали кроссфункциональные коммуникации, как работала автоматизированная система, каковы особенности системы управления, какая была мотивация сотрудников.

Увы, сотрудник не знает большинства этих деталей. Но может узнать – или сам, или с помощью других людей. Не редки сейчас визиты компаний друг к другу с целью поделиться опытом, если нет прямой конкуренции. Например, я на одном заводе много занимался автоматизацией снабжения. Пока начальник этого отдела сидел внутри, ему казалось, что так и должно быть. А когда уходил, то всегда просил поделиться опытом, потому что сам, в общем-то, ни хрена не запомнил, и не мог сформулировать, что же там было хорошего. Тем более, не мог ответить на вопросы своего ИТ-отдела, написать ТЗ, «дать комплексное предложение». Всё, что мог ответить – давайте съездим и посмотрим. Или «давайте позовем ихних программистов, попросим рассказать».

Второй демпфер – «скажи, как это реализовать». Организуй проект, рассчитай бюджет, собери команду, адаптируй практику к нашим реалиям. Реализуй, короче.

Естественно, ничего он организовать не сможет, особенно если не является руководителем. Он даже пробовать не будет, и идея пропадёт, а менеджер скажет – ну, что ж, я сделал всё, что мог.

Увы, не всё. Я предлагаю объединить усилия. От сотрудника идея, от менеджера – реализация. Речь ведь о внедрении изменений, а это – прямая обязанность менеджера.

Естественно, не надо бросаться в поездки по всем предприятиям, где когда-то работали ваши сотрудники. Первичный отбор идей, предварительный анализ и ранжирование не отменяются. Главное, чтобы они не превратились в очередной демпфер, гасящий импульс развития.

Резюме

Давайте просто посчитаем. Допустим, в компании работает 200 человек. Из них 1 – собственник, 1 – директор. Эти двое дают сейчас больше всего идей по развитию бизнеса, потому что прямо заинтересованы в успехе.

Еще есть 10 менеджеров высшего звена – заместители директора, или как они там называются. Они тоже дают идеи, потому что их заставляют собственник и директор. Делают это неохотно, стараются выдавать что-нибудь попроще, т.к. сразу думают о рисках для себя.

И есть еще 188 человек, не высказывающих никаких идей. Максимум – идеи первого уровня, «как можно улучшить мою работу». Такие же люди, с руками, ногами, головой, повидавшие не меньше, чем те 12. Прочитавшие не меньше книг и статей, смотревшие те же фильмы и передачи про передовые предприятия, коими сейчас нас любит потчевать один известный федеральный канал.

Если вы считаете, что у рабочих и уборщик нет идей, поделите 188 пополам, будет 94. Это экономисты, финансисты, кадровики, продавцы, снабженцы, конструктора, технологи, бухгалтеры, программисты, сисадмины, инженеры, руководители среднего звена и т.д. Люди умственного труда, короче.

Дальше понятно. Компания использует идеи 12 человек – это 11% от общего количества сотрудников, способных давать толковые предложения. Если же добавить остальных сотрудников – а я рекомендую это сделать – то останется 6 %. Притом, что качество идей этих 12 человек сознательно снижено ими же. Ну, кроме собственника и директора.

В идеях действует та же воронка, что и в продажах, маркетинге или RnD. Входит тысяча идей, до реализации доходит десять, т.е. 1%. 12 человек дадут двадцать идей, до реализации дойдет ноль. 200 человек дадут две тысячи идей, и реализовано будет двадцать.

Количество и качество идей вырастет итерационно, улучшив «проходимость» воронки. Об этом в следующий раз расскажу.

Автор: Иван Белокаменцев

Источник


* - обязательные к заполнению поля


https://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/3.4.1/jquery.min.js