Почему сотрудники делают глупые ошибки и что с этим делать

в 4:57, , рубрики: Без рубрики

Как-то один из персонажей популярного сериала заявил «Все врут!». И это отчасти правда. И что уж 100% правда, что все лажают. Каждый может вспомнить, когда наши сотрудники не выполнили взятые на себя обязательства, сорвали сроки, что-то сделали — но совсем не то, а иногда лучше бы вообще не проявляли инициативу. К сожалению, лажают не только сотрудники, но и руководители. Самое печальное в этом то, что работают далеко не дураки, но бывают такие глупые epic fail, что и говорить не хочется.
Почему сотрудники делают глупые ошибки и что с этим делать

Вариантов, что с этим делать, довольно много. Я бы хотел рассказать об одном из подходов, который в моем случае сработал. По итогу количество косяков и взаимных конфликтов руководитель-подчиненный стало значительно меньше.

Часть 1. Предыстория «Как кто-то играл в шахматы, а кто-то в шашки».

У меня шел очередной ИТ проект, плюс обычная работа (стандартная матричная структура управления).

Было очень много неопределенности в самом проекте, в используемых технологиях, в конце концов конечный результат проекта тоже менялся несколько раз. Не добавляла оптимизма чудовищная бюрократическая машина со стороны Заказчика. Доставляли особую радость подставы со стороны поставщиков. Ну а венчала иерархию проблем проекта ее высочество — политика: тут и странные решения, и различные схемы «пацанских» договоренностей, и многое еще другого. Вообщем, обычный такой проект.

Но, не это было самым неприятным. Что-то не то было с моими сотрудниками. Нужно отметить, что в таком составе мы работали впервые, хотя с каждым из них я, так или иначе, сталкивался по работе. В команде все как на подбор: умные и грамотные ребята. Но, если нужно было проявить инициативу, взять на себя ответственность, принять решение, пусть даже самое мелкое, то это приводило к каким-то эпическим фейлам.

Первой моей реакцией было: «Ну бывает. К ошибкам нужно относится терпимее, это собственно и есть — накопление опыта и зрелости». Я гордился своим взвешенным подходом — настоящий матерый управленец.

Я разговаривал с каждым сотрудником по факту каждого косяка, спрашивал у него: «Чему ты теперь научился?». А после разговора трепал по плечу: «Ну нечего, бывает. Важно, что ты понял, что сделал неправильно. В следующий раз такого уже не будет.».

Вы думаете, количество ошибок и косяков снизилось? Ничуть. Они возникали даже в тех местах, где я не мог представить. Я был тогда самовлюбленным глупцом, живущим теориями менеджмента.

К середине проекта я уже был очень теоретически подкованный парень в области управления проектами (прошел несколько курсов и получил PMP). Нужен научный подход! Это была моя вторая попытка что-то сделать.

Я вел графики работ, строил сетевые диаграммы, обсуждал риски с командой и планировал работу с их учетом. Я управлял ожиданиями, общаясь со заинтересованными лицами (stakeholders), я проводил совместные митинги и обсуждения проекта внутри команды, и все такое. Но, черт возьми, моя команда работала против меня.

Следующей моей реакцией было введение системы штрафов. После пары штрафов и выговоров резко снизилась мотивация персонала, но принципиально проблема не исчезла. Штраф действует в случае четко определенных правил: нужно сделать то и, то, иначе будет больно.

Почему сотрудники делают глупые ошибки и что с этим делать
Это лишь привело к тому что мой телефон раскалялся от звонков типа: «У нас кончились метизы, где нам их взять?», «У нас тут ошибка выскочила, но не критическая можно работать дальше. Нужно звонить разработчикам?». Никто не хотел сделать ни одного лишнего шага без согласования.

Потом была попытка №3. Я решил пересмотреть должностные инструкции, описать основные бизнес процессы, учесть в деталях все нюансы. Итог закономерен — я утонул в деталях.

Окончательно меня добил рассказ Рона Хаббарда «Послание к генералу Гарсия». Небольшой рассказ буквально несколько страниц. Далее будет спойлер… настоятельно рекомендую прочитать рассказ самостоятельно.

Небольшое отступление: К Хаббарду можно по-разному относится как к его личности, так и к его деятельности. Я скептически отношусь ко всем источникам, выбирая только то, что на мой взгляд кажется полезным и интересным.

В двух словах содержание

Идет война. Нужно передать послание лидеру повстанцев. Где он находится – никто не знает. Как его найти – тоже непонятно. Вызывали простого парня по имени Роуэн и вручили ему письмо, назвав только конечного адресата – генерала Гарсия. Роуэн взял письмо, запечатал его в мешочек на груди и исчез в джунглях. Через три недели он доставил письмо генералу Гарсия. Как он это сделал и через что прошел, чтобы доставить письмо Гарсия — загадка. Но он это сделал, не задавая лишних вопросов, не прося лишних ресурсов, не жалуясь ни на что — просто взял и сделал.

Я перебрал у себя в голове весь свой персонал… никто бы из них не смог доставить письмо. Не было такого человека, которому можно просто сказать конечный результат, и он бы добился его.

Я не помню, когда у меня появилась идея: нужно сформулировать правила игры. То есть нужно задать начальные координаты наших отношений руководитель – подчиненный. Что-то такое, на что можно было опираться, когда нужно принять решение или выполнить задачу в условиях недостаточной информации.

Суть любого конфликта это разные ожидания сторон. То, что было нормально для меня, для моих сотрудников было совсем ненормально. Нужны были общие правила, общий фундамент.

Я сформулировал несколько ключевых принципов, которых по моему мнению должен был придерживаться каждый сотрудник. Это как раз те неявные ожидания с моей стороны. Я разослал черновик всем своим сотрудникам. Мы, совместно переписывали их несколько раз. Так в этом документе появились неявные ожидания моих сотрудников, как по отношению к друг другу, так и ко мне.

Итоговым вариантом нашей совместной работы стали два документа:

  1. «Принципы Менеджмента»
  2. «Фирменные стандарты»

В первом документе описываются основные принципы работы в компании: кто, как, когда и что должен делать. Это общие принципы для всех сотрудников компании.

Во втором документе описываются общие стандарты поведения и принятия решений в условиях недостаточной информации – лекарство от неопределенности. В аннотации к данному документу написан следующий текст:

«Во время работы Вы можете столкнуться со сложными ситуациями, когда нужно будет принимать решения, которые не описаны в инструкциях. Компания рассчитывает на то, что Вы в такой ситуации совершите поступок и будете следовать нижеизложенными фирменным стандартам. Им следуют все в нашей компании, они составляют основу нашей корпоративной культуры и потому носят название фирменных стандартов.»

Здесь будет приведены только «Принципы Менеджмента», т.к. объем статьи и так стал большим. Фирменные стандарты я опишу в следующей статье, если будет интерес.

Часть 2. Принципы Менеджмента

Отступление:

  1. Часть из нижеизложенных принципов я честно скопировал, часть написана моими сотрудниками, часть написана мной. Я не помню, откуда они появлялись. Если вы обнаружили свои мысли, сообщите я поставлю внизу ссылки.
  2. У нас использовалась на тот момент специализированная ИТ система для управления проектами и задачами, я заменил ее название на XXX

Принцип 1: Прозрачность.

  • Каждый должен знать, что он должен сделать, когда от него ожидают результат.
  • Каждый должен знать кто за что отвечает и, кто сейчас тормозит процесс.
  • Каждый может посмотреть ход работы по любой задаче, кто, что и когда выполнил.

Данная прозрачность достигается путем использования специализированной системы XXX

Принцип 2: Все в одном месте

Все коммуникации по рабочим вопросам должны идти только через XXX. Результаты встречи, телефонного разговора, Lync общения и аськи ответственное лицо должно внести все достигнутые договоренности в XXX.

Кто является таким ответственным лицом? Если не явно несказанно, то тот, кто дает поручения.
Вывод 1: В случае, если задача не была поставлена в XXX ее можно не выполнять. Последствий за это не будет. (За исключением экстренных ситуаций и аварий)
Вывод 2: Если задача не отмечена как выполненная в XXX, она считается не выполненной.

Принцип 3. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы

Получив задание исполнитель должен его проанализировать. Целью анализа является оценка достаточности собственных ресурсов, а именно:

  • Понимание – оценка ясности самого задания, как по целям, так и по способам исполнения. Кроме того, необходимо учесть другие параметры сроки, требования по качеству, приоритетность.
  • Квалификация – оценка собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задания с учетом требуемых параметров
  • Информации – оценка ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых параметров
  • Времени — оценка возможности выполнения задания в требуемые сроки с учетом остальных обязательств по ранее полученным заданиям, рутинным обязанностям.
  • Полномочия – оценка достаточности полномочий для выполнения задания (сравнение имеющихся полномочий и тех, которые вручены вместе с заданием)

Принцип 4. Полученное задание должно быть выполнено на 100%

Работа делится на две части: выполненная с учетом всех обязательств и условий в задании, и не выполненная. Другими словами, либо результат есть, либо его нет.

Принцип 5. О препятствиях к 100% выполнению задания необходимо немедленно сообщать руководителю и всем заинтересованным лицам

В случае возникновения любого препятствия в виде реальной помехи, собственных сомнений, поступления новой информации и все то, что на ваш взгляд тем или иным образом меняет задание — необходимо немедленно сообщить руководителю.

Принцип 6. Предложение по решению проблемы предпочтительнее чем информация по ее возникновению

Идеальный вариант — это предложение гарантированного решения проблемы. В случае отсутствия такого, принимаются предложения по возможному решению.

Принцип 7. Расширенное толкование полученного задания не допускается

Сроки, требования, условия выполнения задания необходимо обсуждать при анализе только что полученного задания. В процессе выполнения задания трактовать возникшие обстоятельствам в свою пользу не допускается.
Пример: Отсутствие руководителя на рабочем месте не отменяет подачу запланированного отчета в это время.

Принцип 8. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования

Если вы не согласны с параметрами полученного задания, то вы можете их обсудить

  1. При анализе полученного задания
  2. При возникновении ситуации, когда невозможно закончить работу на 100%

Принцип 9. Факты и аргументация предпочтительнее мнения

Мнение сотрудника очень важно, но лучше если оно подкреплено кроме эмоций еще и фактами.

Принцип 10. Ваше задание – это только ваше задание.

За выполнение полученного задания полностью отвечает исполнитель. Если в процессе выполнения задания ему потребуется какая-либо помощь, информация, взаимодействие с другими людьми – это не снимает с него ответственность за вовремя законченное задание.

Принцип 11. Системная работа по проектам в системе XXX

У каждого проекта обязательно есть:

  • Название – кратко суть проекта или его результат
  • Суть проекта. О чем проект? Краткое описание: о чем проект, что должно быть в результате.
  • Контрагент. Для какой организации будет выполняться проект. Если такого контрагента нет, его необходимо добавить
  • Автор проекта, он же ответственный за результаты выполнения проекта.
  • Статус проекта. Если по данному проекту есть активные задачи, которые нужно выполнить, то проект считается активным. (Активными считаются задачи, где-либо есть сроки либо их нужно выполнить до последнего числа текущего месяца)
  • Срок окончания проекта
  • Аудитор проекта – руководитель ответственного лица за результаты проекта.
  • Исполнители проекта. Они могут быть добавлены позже, при назначении задач.

Принцип 12. Правильное планирование работ по проекту

Обязательное правило: У каждого проекта должны быть задачи. Общее количество задач должно быть таким, чтобы после их выполнения результат по проекту был достигнут. Если у проекта нет задач либо он не выполняется в этом месяце, либо ответственный за его реализацию не работает.

Весь проект разбивается на задачи. Задача — это объем работы, который выполняется либо одним человеком, либо в
течение 1 рабочего дня.

Название задачи обязательно начинается с глагола: «Сделать, отправить, получить, спланировать, выполнить, и.т.д.»
У каждой задачи есть:

  • Постановщик задачи.
  • Исполнитель задачи, их может быть несколько.
  • Краткое описание что должно быть сделано.
  • Срок окончания задачи

Дополнительно может использоваться:

  • Файлы
  • Чек листы
  • Напоминание/Повтор задачи
  • Аналитика
  • Заметки / другие источники информации

Принцип 13. Постановка экстренных задач и поручений

В случае аварийных ситуаций, срочных поручений допускается постановка задач по сотовому или городскому телефону. В этом случае, если задача была выполнена в течение текущих суток исполнитель уведомляет либо звонком, либо смс о исполнении поручения. Если уведомления не пришло задача считается не выполненной.

Если выполнение задачи требует больше времени, она обязательно фиксируется в системе XXX. Если это не сказано явно, ответственным за регистрацию в системе является тот, кто поставил задачу.

В следующей статье я расскажу о наших «Фирменных стандартах» и к чему это все привело.

Продолжение следует…

Автор: ded_Sergei

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля