Парковки и IT: без глянца и прикрас

в 13:25, , рубрики: Без рубрики

Московcкие платные парковки — огромный проект, призванный улучшить жизнь самого крупного города нашей страны. В нём сплетается всё: социальные, экономические и экологические факторы. Его хорошая реализация могла бы показать, как грамотно реализованные IT-проекты изменяют к лучшему даже жизнь тех людей, которые не пользуются интернетом постоянно.

Каково айтишнику работать в госструктуре, редактору Roem.ru рассказывают Илья Запорожец и Анатолий Дубцов, до января 2014-го года работавшие в московской «Администрации московского парковочного пространства» (АМПП), которая отвечает за московские парковки. До АМПП Илья и Анатолий работали в «Яндекс.Деньгах», «Билайне» (Запорожец) и в компаниях Максима Ноготкова (Дубцов).

В АМПП Илья Запорожец (lisoy) занимал должность заместителя генерального директора, а Анатолий Дубцов (fytocioniz был начальником управления поддержки и развития информационных систем.

Парковки и IT: без глянца и прикрас
Анатолий Дубцов

Roem.ru: С чего началась ваша работа в Parking.mos.ru, что вас привлекло?

Илья Запорожец: Привлекла интересная задача — создать с нуля IT-поразделение в государcтвенной структуре. И сделать его как надо, а не как обычно это делается

Анатолий Дубцов: Да, это действительно интересная задача: построить удобную государственную услугу. Такую, какой ещё нет в Москве.
Cуществовавшее на тот момент руководство внушало уверенность, что можно в государственной структуре построить нормальный IT-проект.

Roem.ru: Почему с нуля? Ничего не было?

Илья: Да ничего не было и компетенций в организации не было

Анатолий: Все задачи для организации выполняли внешние подрядчики (причем некоторые взаимодействовали друг с другом сами и заказчик в этом не разбирался)

Roem.ru: Как всё было устроено?

Анатолий: Все основные функции по выбору технологий и построению технологических процессов возложены на Департамент информационных технологий города Москвы (ДИТ). Ещё есть подрядчики по поставке паркоматов, на которых возложено взаимодействие с ДИТ по передаче информации. Есть подрядчики по процессингу карт в паркоматах. Информационное взаимодействие с ними осуществляли целиком те, кто поставлял паркоматы. Они же возложили на себя функции по передаче информации и в ДИТ. Контроль над их взаимодействием велся весьма посредственно
К этому добавляются подрядчики по системе мониторинга парковочных мест. Их взаимодействие с ДИТ тоже не контролировалось
Нам нужно было в этом разобраться и наладить функции контроля.

Илья: Действительно, даже понимания о разработанных системах фактически не было. Про взаимосвязи между ними я вообще молчу

Roem.ru: Как вам поставили задачу?

Илья: «Приходите и всё сделайте. И сделайте так, чтоб было хорошо». По сути, объём задач мы формировали сами

Roem.ru: Неплохо. Какие полномочия и ресурсы вам давали?

Илья: полномочия фактически были неограниченными — меня именно поэтому и назначили заместителем генерального директора. А ресурсы только в виде ставок заработной платы.

Roem.ru: Очень всё гладко выглядит. Проблемы возникали?

Илья: Возникали — организационные структуры с новыми сотрудниками утверждали достаточно долго, что привело к тому что часть ребят работала полтора месяца бесплатно

Roem.ru: Как это?

Илья: А вот так — люди работали, но в штат еще не были формально зачислены

Roem.ru: Что по этому поводу говорил отдел кадров?

Илья: отбивались от нас тем, что «штатное расписание на согласовании в головной организации». Департаменте транспорта города Москвы.

Анатолий: Одновременно с этим руководство говорило: «Набирайте быстрее людей, чтоб было кому работать»

Roem.ru: Зачем это айтишникам? С работой ведь проблем нет? Зарплаты хорошие?

Анатолий: Ни они, ни мы не знали, что будет так. Однако, когда мы поняли ситуацию, сказали, что недостачи мы решим либо премиями, либо найдем ещё как решить. Ибо мы их наняли. Так что это наша проблема.
Мы думали, что если не решится премиями, тогда придется платить из своего кармана. До этого не дошло, к счастью: когда сотрудников оформили мы предоставили список на единоразовое премирование, который нам подписали и людям выплатили деньги за всё то время, что они работали.
Зарплаты же у нас были на уровне рынка. Не рынка высококвалифицированных специалистов, но вполне себе середнячок.

Roem.ru: Если человек не оформлен, то ему ноутбук, стол и стул надо с собой приносить? И чем тогда привлекать народ?

Илья: Верно, ноутбук стол и стул надо приносить с собой. Привлекала людей, как и нас, возможность прийти на пустое место и сделать что-то стоящее, что еще и люди на улице смогут оценить

Roem.ru: И как в такой атмосфере? Получалось что-то творить?

Илья: Да, получалось. Здесь очень важно доверие руководства и некий карт-бланш, который у нас был, поэтому что-то и получалось.
Ведь, в принципе, очень многие люди которым перепадают айтишные или околоайтишные задачи в госструктурах, вменяемы. Просто у них не хвататет компетенции построить что-то стоящее
Когда появились мы — их жизнь сильно упростилась. И у нас были действительно хорошие шансы построть хороший сервис

Парковки и IT: без глянца и прикрас
Илья Запорожец

Roem.ru: Я правильно понимаю, что вы попали в компанию с огромным количеством денег, но где всё было отдано на аутсорс? Если да, то как получилось так, что внутри никого не было, кто понимал бы, что и как работает?

Илья: C деньгами все несколько хитрее. Да денег хватает, но потратить их, мягко говоря, непросто. Государством сделан максимум для того, чтобы исключить корупцию. И это желание понятно, но побочным эфектом является то, что даже при выделенном бюджете потратить эти деньги очень сложно
Долгие конкурсные процедуры с непрогнозируемым итогом могут свести на нет все старания

Почему получилось так, что внутри никто не знал, как всё работает: да легко получилось — были набраны профильные (по парковкам) специалисты, а то что под всем этим достаточно мощная IT-база задуматься было некогда и казалось что всё просто. Ведь чужая работа всегда кажется очень легкой. И только когда окунаешься в процесс, понимаешь что был несколько самонадеян.

Мы в итоге построили целый департамент из трех отделов. Опыт во время этого строительства, если не считать проблем с трудоустройством сотрудников, скорее положительный. Мы фактически смогли создать сплоченную комманду, которая готова была решать задачи любого уровня сложности

Roem.ru: Дальше?

Илья: Все самое интересное началось когда руководство сменилось, фактически за один день, осенью 2013-го: сменили генерального директора Игоря Кузнецова на Александра Гривняка (новость была обнародована 23-го октября — Roem.ru)

Тут же развитие остановилось. Появились глупые, невыполнимые и противоречащие друг другу задачи. Например, задача оснастить все паркоматы Wi-Fi (речь идёт не о том, чтобы паркомат раздавал Wi-Fi, а о том что процессинговые операции должны осуществляться не через GSM модуль, как во всех подобных устройствах, а паркомат, для скорости, подключался бы к Wi-Fi сети, которую ещё и кто-то должен раздать). Сразу был введен жесткий контроль прихода на работу. Началась чистка кадров. Причём людей увольняли не за профессиональные навыки, а по неведомому алгоритму, что, естественно, привело к росту некой нервозности во всем коллективе.

Задачи, которые спускались от департамента распределяются тоже по неведомому алгоритму. Нормой стал отказ от принятия каких-либо решений в принципе, чтобы себя любимого не подставить, отсутсвие компетенций и нежелание их получать.

В результате за неполных два месяца работы до смены начальства мы сделали больше, чем за все остальное время работы. Это при том, что все сотрудники были задействованы на 100 процентов и работали фактически на износ.

Анатолий: Ощущение «не подставить себя любимого», конечно, на уровне чувств, но воспринималось всеми. Сложилось такое впечатление, что все процессы специально тормозятся. Когда можно решить какую-то задачу, она специально перекладываеся ещё на кого-то, требуется дополнительное согласование, только чтобы сейчас она решена не была.

Roem.ru: что таким образом было заторможено, чего мы лишились?

Анатолий: Например, отображение свободных мест на парковках. Сервис давно был готов, данные передавались, но есть некоторые датчики, которые пока не работают. Чтобы не показывать некоторые нерабочие датчики — сервис просто не запущен на боевом сайте, есть только на тестовом.
При этом парковки с такими датчиками не отображались бы как неработающие, просто парковки были бы как сейчас: с количеством мест, но без занятых/свободных. И количество таких парковок по сравнению со всеми нанесенными на карту очень мало, их были реально единицы.

Парковки и IT: без глянца и прикрас
Счётчик на Parking.mos.ru показывает только число парковок, но не свободных мест

Roem.ru: Вы пытались озвучивать это руководству?

Анатолий: Опишу типичный разговор с руководством на ещё одном примере. Однажды вопрос был задан напрямую: «Мы хотим сейчас принять на себя решение задачи и решить её или хотим прикрыть свою жопу?». Ответ: «Конечно, мы хотим решить задачу и мы идём к тому чтобы решить её, но если мы сейчас это на себя взвалим, то и спрашивать будут с нас, а сейчас так или иначе есть с кого спросить»

Этот разговор был в середине декабря тринадцатого года, мы после этого поняли, что скорее всего уже всё, но не оставляли надежды. Но очень грустно было останавливаться. Не зря же мы приходили, чтобы какой-то один генеральный директор, не разбирающийся в технологиях, мог всё испортить. Так что мы ещё думали. Решили, что после праздников с новыми силами будем долбиться в эту стену. Но после праздников мнение изменилось.

Roem.ru: Почему?

Анатолий: Начальство увидело, что у нас назревает конфликт и решило подготовить нам замену. У нас появился «советник генерального по IT» которого отправили сидеть с нами. Было это во второй половине декабря, но мы не сильно расстроились и поговорили с ним напрямую. Вроде мы с ним уживались.

Но после новогодних праздников случилось две вещи:
Первая: нам решили поставить задачу, которая в какой-то степени логична, если на неё смотреть абсолютно не разобравшись в происходящем с точки зрения IT, но если разобраться — она довольно таки бессмысленна.
Вторая: эту задачу пытался поставить «советник» напрямую нашему сторуднику, минуя нас. Сотрудник сказал, что принимать от него задачу не будет. Тогда советник угрожал тем, что ему напрямую будет ставить задачу генеральный.

Мы тут для себя поняли следующее: разобраться с этим не получится и нас всё-таки будут выдавливать. Если до этого мы старались отгородить сотрудников хотя бы от политических интриг, то теперь этого делать не получится.
Кроме этого мы проанализировали некоторые поручения и поняли, что советник сейчас ищет новых партнеров, а мы тем временем должны рассказывать старым как всё хорошо и договариваться с ними «ещё немного подождать», делать дополнительные не оплаченые вещи и обещать им что всё будет хорошо, так как у нас уже сложились хорошие отношения.

Roem.ru: А вы не верили, что всё будет хорошо?

Анатолий: с учётом того, что я написал, как-то трудно верить, что всё хорошо кончится. Ну а то, что политические интриги переключаются на сотрудников, было важным толчком к пониманию, что так жить дальше нельзя.

Roem.ru: С атмосферой понятно. Давайте по конкретике, почему выбирались те или иные решения. Например, случай с кипрским офшором, куда платятся деньги за парковку. Почему нельзя было завести все платежи на российские компании, почему нельзя включать комиссию в стоимость услуги?

Анатолий: А вот с конкретикой сложнее. Дело в том, что основной частью решений в области IT занимался ДИТ Москвы. А там по решениям, офшорам и так далее, своя история. Наше подразделение как раз создавалось для того, чтобы забрать все функции по дальнейшей поддержке и развитию информационных систем АМПП на себя.

Не очень горю желанием защищать ДИТ, но история с офшорами связана исключительно с особенностями работы мобильной коммерции, ибо деньги выделенные на связь, по нашим законам, не могут быть использованны для оплаты чего-то другого, поэтому схемы превращения средств со счетов операторов в деньги — всегда непросты. Это тема отдельного разговора (улыбается)

С комиссией вложенной в услугу тоже всё достаточно просто: комиссию за услугу назначает оператор платежа, у всех комиссии разные. И чтобы комиссия входила в стоимость услуги — нужно просто отдавать сумму комиссии компании, которая перевела деньги. Таким образом бюджет будет должен оплачивать разные ставки разным операторам, со всеми отдельно договариваться. Разговоры со всеми контрагентами о снижении комиссии ведутся, но у всех своя специфика. Когда комиссия достигнет определенного минимального уровня у всех участников рынка, возможно, и будет принято решение её дотировать. Если бы комиссия пряталась «под капотом», вести переговоры об её снижении было бы сложнее, так как нет недовольных ею людей и операторы платежей могут диктовать свои правила. А пока комиссия снаружи — все пользователи услуги видят, кто и сколько пытается заработать на городских парковках. В паркоматах, которые принадлежат ГКУ АМПП комиссия — 0%, и, соответственно, у правительства Москвы цели заработать на комиссии нет.

Roem.ru: Какие у вас были KPI, как внутри госструктур меряют эффективность расходования средств?

Анатолий: С эффективностью расходования средств есть сложности. Как мы говорили ранее, деньги есть, но тратить их можно только на разрешенные статьи и только через конкурсы. Поэтому та компания, которая в соответствии с требованиями предложит наименьшую цену — та и будет подрядчиком. Тут об эффективности говорить трудно.

Кроме того всё осложнено, опять-таки, ДИТом, так как деньги выделенные изначально на построение информационной составлеющей парковочного пространства были переданы именно им. Как они проводили конкурсы и использовали ли все средства, или смогли сэкономить — знает ДИТ.

Вообще, компания новая, год ГКУ АМПП исполнился только в октябре 2013, фактически в августе она была в состоянии стартапа, который только выпустил свой релиз на большой рынок. И вот тут понадобилось собрать команду людей, которые наладят все процессы и сделают компанию уже качественной и дееспособной. Только здесь начались разработки чётких KPI и набор людей, которые могут их выполнить. Мы не единственное подразделение. Предыдущее руководство как раз и занималось приведением запущенного проекта к мировым стандартам. В результате чего появились в компании и мы.

До лета 2013 основным KPI было запуститься на большую аудиторию как можно скорее, протестировать, собрать обратную связь. А дальше уже готовиться к улучшению продукта.

Roem.ru: На что бы вы советовали смотреть коллегам, оказавшимся в вашей или похожей ситуации при работе в госструктурах? В каких случаях соглашаться вообще на работу?

Анатолий: К сожалению, ситуация со сменой генерального директора оказалась очень неожиданной и как от этого предостеречься, я посоветовать не могу, но есть маркеры, на которые имеет смысл обращать внимание.

Во-первых, не стоит соглашаться на работу при неутвержденном штатном расписании и конкретно твоей ставке. Лучше договориться, что ты можешь давать какие-то небольшие советы, в том числе и по названиям должностей в штатном расписании, но идти в структуру с неясными зарплатными ставками не стоит.

Прямо сразу в кадровом отделе нужно выяснить: есть ли ставка? Утверждена ли она? На ней планируется работа в ближайшее время? Ответы из разряда: «Мы берем вас на другую ставку, сейчас у нас утвердят новую и мы вас переведем» — намек на нестабильность ситуации.

Во-вторых, как мы видим задним числом, намёк на смену гендира был виден сразу после утверждения штатного расписания, но мы думали что процесс их смены растянется на полгода и мы узнаем кто есть кто, и все со всеми сработаются. Было понятно, что скорее всего заместителя пророчат на место предыдущего гендира. Но что его туда поставят через пару недель работы — было нееожиданностью.
В общем, работа в организации с неутвержденным штатным расписанием опасна.

Во-третьих, нужно смотреть на тех, с кем ты будешь работать, но это зависит от должности на которую идёшь. У нас специфика заключалась в том что нам работать нужно было с генеральным директором.

Сначала было видно, что у гендиректора есть цель, что он хочет видеть специалистов за работой и не будет спорить с ними в их профессиональной области. Хотя положение его обязывало немного разбираться в технологиях, хоть и поверхностно, на уровне терминов. А новый генеральный директор отличался тем, что не разбирался в технологиях совсем, но при этом считал, что лучше нас знает, что нужно делать. Такого подхода стоит опасаться при выборе любой организации (смеётся)

В-четвёртых, и тут я не боюсь повториться, нужно очень серьезно относиться к вопросу целей, которые перед тобой ставят. У нас эта цель была: построить своё IT-подразделение, забрать все функции у ДИТа себе и развить продукт исходя из нашего понимания до уровня user frendly. Эти цели были нам озвучены. Что сейчас предлагают тем кто идёт на работу вместо нас — я не понимаю.

Материал подготовлен редакцией Roem.ru специально для «Хабрахабра»
Читайте нас через RSS и подписывайтесь на наш блог на «Хабре»!

Автор: sinodov

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля