После Мосигры

Я тут 10 лет писал про Мосигру и обещал рассказать, чем кончилась история. Итак, после продажи Мосигры в мае 2019 действующая на тот момент команда слегка подразбежалась. Спецы по рознице остались в сети, я полгода выходил из операционки, плюс была куча ограничений на то, что не всем можно работать друг с другом — и чтобы мы не занимались настолками, консалтингом по настолкам и пропагандой настолок — это набор стандартных условий для того, чтобы мы не объединились за углом и не создали Мосигр~2, чтобы эффективно конкурировать с Мосигр~1. А, зная слабые места своей же конструкции, искушение могло бы быть велико.

Но мы бы не стали. Потому что второй раз в настольно-розничный бизнес уже не полезли бы. Разве что для развлечения на потребу чёрной душе. Правда, именно это было бы опаснее всего для конкуренции, потому что сеть в своё время так и начиналась. Чисто по приколу.

Дело вот в чём: в какой-то момент возникло ощущение такого огромного монолита, который проще выбросить и переписать с нуля, чем медленно рефакторить. Каждый день росло ощущение, что мы что-то делаем неправильно, но исправить это не можем, поэтому надо просто постараться жить в огне. Говорят, такое происходит с почти каждой компанией по мере роста. В биологии, говорят, именно это причина появления рестарта жизни, потому что чем это всё разгребать в текущем организме, дешевле заделать с десяток новых.

Мы примерно так и сделали.

Где было основное бутылочное горлышко

Главной нашей проблемой было то, что мы полезли в розницу и построили очень сложно масштабируемую систему. Примерно на третий год модель бизнеса выглядела хорошо: захват рынка подарков, основная компетенция компании в пиаре и мероприятиях, масштабирование через франчайзи-партнёров, эксклюзив через собственное издательство, оно же — ворота на Запад. Никаких привлечённых средств, реинвестирование, постепенный захват мира, все дела.

Мы просто рвали рынок и одновременно растили его: имеющихся пользователей настолок нам категорически не хватало, и мы постоянно привлекали новых. Так компания во многом стала про пиар. Очень приятно было то, что мы сразу стартовали с установкой «не делаем людям ничего такого, что не хотели бы получить сами», то есть с офигенного сервиса и здравого смысла.

Дальше был фан и драйв. Но вы в курсе, возможно.

Оглядываясь назад, могу сказать, что две самые сильные части истории — это наш настрой «ничего серьёзного» и нежелание фармить прибыль через форсированные методы. В смысле, мы поставили внутренний стандарт, что не делаем ничего, чего бы потом стыдились. И с гордостью скажу — мы построили лучший маркетинг в стране, потому что ни разу не сделали ничего плохого клиенту осознанно. Да, у нас было много косяков самого разного плана, но мы учились на каждом. И про всё рассказывали.

На второй год мы стали федеральной сетью за счёт партнёров в других городах. Опять же, оглядываясь назад, могу сказать, что прибыль от работы с франчайзи-партнёрами примерно совпадала с издержками на поддержание структуры. Да, это давало некоторый эффект масштаба, но в сетевом эффекте франчайзи занимали не больше 15% оборота. Пошли бы мы сейчас в эту историю — наверное, нет.

Увы, оказалось, что весь настольный бизнес — это не самая крупная история. Причём мы поначалу думали, что что-то не понимаем, и это особенность России. Оказалось, независимо от страны. Мы каждый раз оказывались на пороге большой возможности — и дальше порога не уходили. Проанализировав финансовые модели почти всех игроков рынка, до которых мы дотянулись (а дотянулись мы много до кого), стало понятно, что это не мы такие, а статистика такая. Больше всего расстраивало то, что где-то на седьмой год мы посчитали, что от наших усилий не очень-то многое зависит. Рынок сам по себе достаточно ограничен, хотя виделся нам как невероятно открытый океан.

То есть можно делать ту же работу хуже, но при этом системно мало что сдвинется. Рычажный эффект начиная с какого-то момента уже не тот, что в молодости ) Плюс уже в конце 2017 мы начали готовиться к продаже или крупному доинвестированию (это во многом похожие процессы по аудитам и структурированию юрлиц), что привнесло нехилые такие нотки бюрократизма и идиотизма. Иногда можно было закрыть глаза и представить, что ты находишься в банке. Правда, получалось на тот момент плохо, но к 2019 стало всё лучше и лучше. В смысле, что в нормальной крупной компании всё равно все с этим живут, но мы-то строили Мосигру как мечту, где всё будет просто, логично и красиво с точки зрения архитектуры.

Естественно, в следующих проектах хотелось всеми силами этого избежать. Этого — это обюрокрачивания и уменьшения рычажного эффекта от личного вклада людей, которые кое в чём уже начали разбираться.

Первый опыт с Метеором

По сути, это была первая попытка переосмыслить модель маржи, логистики и масштабирования. Жил-был такой литературный персонаж Тихон, у которого был опыт и игры джаза в огне (что нормально для любого производства) и футбола. Тихон был капитаном и менеджером (сначала одним, потом другим) нашей футбольной команды ММФ МГУ, играющей в ЛФЛ ЮЗАО. Несмотря на то, что это любительская лига, именно туда часто залетают профессиональные игроки попинать мячик. То есть уровень игры уже вполне зачётный, и круг общения футболистов тоже не ограничивается двором. Именно там Тихон начал смутно догадываться, что с обучением детей футболу в нашей стране кое-что не так.

Здесь нужно остановиться на арке нашего персонажа чуть подробнее. Тихон вышел из нашей команды за пару лет до продажи сети, потому что наступил тот самый момент, когда физиологические изменения в молодом организме заставляют его покинуть тёплое гнездо и отправиться в дальний перелёт. Конкретно он объехал Европу, почти основал модную марку, вернулся, занялся производством кухонь и женился. Только один из этих проектов был удачен, по крайней мере, пока.

В общем, до этого у Тихона всё получалось хорошо, а такие люди в бизнесе — самые опасные. Примерно как бесстрашные альпинисты в связке. В смысле, статистически выгодно поддерживать начинания таких окрылённых людей, потому что 9 из 10 проваливаются, а один окупает затраты с коэффициентом не x10, а x30 или x100. Это называется стартап-инкубаторами. Но когда проект ваш, выгодно не ставить выбор «расти на порядок или умирай», а стабильно развивать проект. На самом деле тоже нет, но для упрощённой модели подойдёт. Здоровый опыт провалов добавил Тихону осторожности и более точного понимания собственных сил. И уважения от всех окружающих, что оказалось в какой-то степени сюрпризом. Для него.

Остальные в команде в это время жестоко страдали в попытках хоть как-то внятно масштабироваться — это 2017-2019. Я искал возможности для роста на 30% и больше на российском рынке за счёт каких-то новых подходов или аудиторий. Розница пересобирала свою модель в очередной раз, чтобы быть эффективной на большем количестве узлов, потому что мы достигли пика по транзакционным издержкам. Забегая чуть вперёд, скажу, что в 2019 году мы выросли примерно на 40%, и в этом огромная заслуга всех в команде: мы смогли стратегически нащупать потолок модели и сделать близко к нему. Если серьёзно, наверное, это то, чем стоит очень сильно гордиться в узких кругах ограниченных лиц, потому что сделать такое с розничной сетью — где-то на грани фантастики.

Дальше самой правильной стратегией казалась инкапсуляция отдельных бизнес-объектов в независимые управляемые сервисы, а движком мы хотели видеть франчайзи-модель. Моей мечтой были микрофраншизы, которые можно было бы открывать почти без порога входа в любом городе от 50 тысяч жителей, а не от 300, как было на тот момент с нашими нормальными франшизами. Тогда виделось, что остальное уже в общих чертах сделали, и только это даст нормальный рост.

У меня были иллюзии, что это может работать. Возможно, правильные, но, как я сейчас думаю, скорее, нет. Сама по себе франчайзи-модель, внезапно, тоже мешала развитию. На начальном этапе, когда мы были молоды и дики, это была отличная история про то, что не нужно вкладывать свои деньги в новый магазин, и ещё за это приходил человек, который по качеству работы был куда лучше любого доступного управляющего. С учётом, что мы развивали Мосигру без привлечения стратегических инвестиций (то есть, по сути, на реинвестирование прибыли), ничего другого мы и не могли выбрать.

Нам очень быстро нужно было набрать статус федеральной сети, чтобы получать хорошие арендные места, торговаться за арендную ставку (а это очень сильно влияет) и иметь не только большие объёмы заказа у поставщика, но и влияние на рынок — чтобы поставщики знали, что их товар может как продаваться, попадая на наши полки, так и нет, не попадая. И это влияло бы на их годовой бонус и все KPI по стране. Стать сетью и привлекать инвестиции можно было только став сетью, а чтобы стать сетью, надо было стать сетью. Отсюда и франшизы как способ сделать это без своих денег.

На десятый год мы разрывались между идеей починить эту модель или же открывать только свои магазины. Потому что плюсы модели, на самом деле, кончились — обученные нами управляющие уже могли работать лучше окрылённых с горящими глазами, маркетинг более-менее устаканился, деньги тоже было понятно, где брать — инвестиции и крупные кредиты получать мы уже умели.

И при всех плюсах франчайзи-модель имела кучу недостатков. Во-первых, франчайзи-партнёр, в отличие от наёмного управляющего, может творить любую херню, и на него почти не повлиять. У нас в ДНК компании всегда был хороший уровень сервиса и очень крутое отношение к клиентам. «Не делай с клиентам то, чего не сделал бы с другом» — очень простая и понятная проверка, что можно, а что нельзя в магазине. На местах это могли как понять и поддерживать, так и нет, потому что надо впаривать товар, а не слушать этих московских хиппарей, попивающих свой смузи. «Какое, нахрен, выстроение репутации, вы о чём? У нас особенный регион!». У нас было порядка 40 особенных регионов, совершенно отличающихся от всей другой России, в которых действовали совершенно другие правила бизнеса, про которые мы в своей Москве вообще ничего не понимали.

Мы научились кое-как фиксить минимальный уровень сервиса проверками (что не вызвало радости у всех без исключения), но никак не могли подтянуть уровень бизнес-решений. Доходило до костылей в духе: «договор аренды помещения нужно обязательно согласовать с центральным отделением, место магазина нужно согласовать с центральным отделением» и так далее, потому что кроме просто неэффективности мы насмотрелись десятков творчески неповторимых вариантов выстрелить себе в ногу. Причём была подробнейшая инструкция, которая при прочтении застраховала бы от этого, но её либо не читали, либо в неё не верили. В конце концов, её же писали москвичи, а там не Москва, там особенный регион. Правда, появились ещё две категории крутых франчайзи-парнёров: уже опытные и те, кто пришёл из другого бизнеса. Вторых было меньше, потому что наша модель была чуть больше про мечту, а не максимальную эффективность на рубль. Это я к тому, что мы вошли в топ РБК, но не из-за финансовых показателей, а из-за романтики.

Были и неожиданные находки и удачи, которые давали прекрасные франчайзи-партнёры, конечно. Но тут в полный рост вставал и второй недостаток: франшиза делает вас созависимым от мнения партнёров. То есть франчайзи-партнёрам достаточно было объединиться в собственный союз (без центрального отделения), чтобы начать угрожать целостности сети. С одной стороны, вы как организация должны давать что-то, что удерживает их выгодой, а с другой — думать о том, что же мешает переключиться на другой канал поставок или что-то ещё. У нас основной силой был бренд, который давал от трети до двух третей заказов в регионах (проверено экспериментально). Плюс сладкие цены на товар для партнёров. Проблема в том, что чтобы это всё правильно оценить, нужно было сначала выйти из сети. Огня добавляли и закупки, потому что мало кто мог внятно спланировать свою финансовую модель и спрогнозировать объёмы поставок на полгода вперёд.

Мы попробовали гибридные модели с жёстким управлением (по сути, инвестирование в конкретный магазин и подключение управляющего из центрального отделения) и пришли к выводу, что оркестрирующий компонент для франчайзи-партнёрства стал отжирать ресурсов больше, чем давал пользы. Либо мы не умели это всё готовить, либо такова жизнь. Я склоняюсь ко второму, потому что не знаю ни одну нормальную франшизу в России (тут наш Слава, перешедший из эвентов в совет директоров Додо готов поспорить, но я не разбирал его франчайзи-бизнес последние года три). Часто франчайзи-партнёрство в РФ выглядит либо как обмен статуса владельца бизнеса на меньшую удельную прибыль (это лучший вариант), либо как способ проверить регион и присоединить точку к основной сети позже, либо как ещё какой-то костыль.

Таким образом мы пришли к тому, что отделения должны быть свои, и в основе проекта должна лежать какая-то очень чёткая вещь, которая создаёт системный эффект.

Именно в этот момент на пороге офиса появился Тихон с восклицательным знаком над головой. И с мячиком.

Быстрый старт

К этому моменту Тихон уже знал, что в школе есть проблема с футбольными секциями. Открывает их обычно учитель физкультуры и преподаёт как умеет, дети играют в отбор. Методологии особой нет, сервис на уровне учителя физкультуры ну и так далее. Это не звучит как проблема, если не поездить по Европе и не посмотреть, как устроено там. А там есть много прекрасных находок — начиная от сетей школ, которые дают как минимум городские турниры — ну и заканчивая просто подходом. Например, тем, что вместо того, чтобы воспитывать профессиональных футболистов, нужно прививать культуру социализации и спорта. И потом, внезапно, в про-спортсмены выходят те, кого в жизни бы туда не отобрали этапом назад: пухлые мальчики, которые в подростковом метаморфозе внезапно стали поджарыми и быстрыми. Только вот если им не поставили технику в детстве, догнать это уже не выйдет никогда. И так совпало, что в Испании и Португалии эта техника входит в базовые вещи по развитию тела, потому что вдруг да пригодится. И не обязательно в футболе.

Забегая вперёд — так мы стали брать всех детей, независимо от пола и комплекции.

В этот же момент стало понятно, что Метеор может стать именно тем, чего не хватало в рознице. Отделения можно открывать быстро, потому что нет привязки к логистике. Основная ценность лежит в области методологии и ИТ-решений. От платформенного эффекта зависит очень много. Есть возможность выходить с этим бизнесом на мир и просто масштабироваться, и более того, после первых же вопросов появились предварительные договорённости в 3 странах дальнего зарубежья. Почему они предварительные — можно догадаться по пандемии и закрытию школ. Спорт — это новый большой тренд общества, и нас всячески готовы поддержать много кто, включая производителей одежды. Например, Найк поставил всем нашим тренерам бесплатные комплекты одежды — а они даже профессиональным командам из телевизора их продают со скидкой. Потому что у них в пиаре кто-то очень быстро понял, что мы строим. Возможно.

Первые пять секций открывались тяжелее всего, месяц. Надо было убеждать школы, что мы адекватные. Через год у нас была 121 секция, причём после подписания знаковых школ всё шло как по маслу. Потом ударила пандемия, мы просели до нуля секций, а потом до 59.

Февраль-22, как это цинично не звучало бы, нам помог. Потому что везде по стране внезапно кончился ковид, и школы снова открылись. Метеор вырос до 182 отделений, открыл танцевальные секции, киберспорт, шахматы и прочие радости жизни. Провели с десяток спортивных сборов (лагерей) и вообще сделали кучу всего странного. Научились тренировать киборгов и просто разных людей с инвалидностью.

Что было приятно, мы опять сделали всё наоборот. Проблемой футбольных тренировок в Москве была недоступность мест для клубов. Около метро почти нет спортивных объектов, всё хорошее расположено далеко не на маршруте родителя и ребёнка, и поэтому нужно собирать большие группы, чтобы тренировать реально хорошо. Мы смогли сделать экономику рабочей при занятии стоимостью около 350-500 рублей (в 2019, сейчас дороже, 400 — дворовая площадка, 500 рублей — оборудованный зал), причём если в группе больше 7 человек, то это генерирует прибыль. Для этого мы перенесли занятия в школы и на футбольные площадки районов. Дети тренируются прямо рядом с домом или в школе. Двигаются по городу тренеры. А чтобы собрать достаточные группы — показали родителям, что именно мы делаем, и чем это отличается от того, что делает физрук. Бесплатные первые занятия и понятная методология этому очень поспособствовали.

В методологии одна из главных вещей — мы не готовим профессиональных спортсменов. Точнее, готовим, но в районных сборных, откуда их уже скаутят профессиональные молодёжные команды. А вот в локальных отделениях (которых большинство) мы за социализацию, потом физическую форму, и только потом за футбол. Как однажды сказал lance, самое главное, что можно сделать для образования ребёнка — чтобы он вошёл в банду. У него были стройотряды родителей, его полевые ролевые игры — у кого-то были секции дзюдо, олимпиадные сборные по математике или что-то ещё подобное. В общем, мы учим детей дружить, учим их работать в команде и даём конкретный навык не быть козлами. Что в жизни может пригодиться куда больше, чем пинание мячика. Но мячик тоже важен — через игрофикацию всего процесса дети набирают форму и получают занятие. Так же работает высшее образование: как цель в знаниях оно не очень нужно, а вот как постановка процесса мышления — очень даже работает.

Можно ли сказать, что эта модель эффективна?

Нет.

С Метеором мы наткнулись на следующие же грабли, которые испытывали и на настольном рынке — очень тяжело переносить оффлайновую модель через границы в другую юрисдикцию. Цифровая модель может быть реплицирована на другом рынке. С офлайном заметно сложнее.

Вторая важная вещь для репликации — это оценка бизнеса. Офлайновый бизнес чаще оценивается как дивидендный, то есть мультипликатором к годовой выручке. В том числе потому, что рост линейно связан с докидыванием денег. А вот цифровой может быть оценён как венчурный (по технологии, потенциалу роста и клиентской базе).

Соответственно, дальше мы ещё несколько раз переобъединились в кучу цифровых уже проектов. Дима сделал венчурную студию «Орбита», плюс рядом все стали обкатывать свои идеи, которые давно лежали.

Например, Тихон получил в своё время научный грант на разработку системы трекинга футболистов во время матчей и тренировок. enjoykaz (ещё один эпический персонаж, с которым мы познакомились во время матчей в CS — а, напомню, у нас в рознице в первый год из социальных гарантий были только серверы CS 1.6) сделал сервис привлечения крутых специалистов на короткие «оцените, что мы творим». Выросло ещё с десяток странных проектов.

Общее у них то, что мы находим проблему в реальности, вместо того, чтобы ворчать — исправляем её и получаем за это денег. Желательно выбирать проблемы, которые есть везде, чтобы получать деньги в каждой стране. Что из этого получится и как — расскажу, результаты пока переменные. Есть прям очень удачные, а есть такие, которые лучше не повторять дома.

Оглядываясь назад ещё раз

Мосигра — это было прекрасно. Мы узнали очень дофига вещей, которые иначе было бы просто не узнать. Кризисное управление, проектное управление — всё это было в таком виде, в каком корпорации редко видят в принципе. Но при этом мы были достаточно маленькими, чтобы оставаться гибкими. Получалось очень быстро придумывать, тестировать и вносить изменения. Соприкасаясь с миром корпораций, я прямо удивляюсь как то, что заняло бы 2 недели, может занимать полгода совершенно спокойно.

Но, наверное, самое главное всё-таки было то, что мы доказали своим примером, что можно делать бизнес, за который не стыдно. Весёлый, безумный и человечный. Важно научиться вызывать эмоцию. Наша эмоция была в том, что мы делали чуть лучше, чем ждали покупатели. И знаете, это работало )