Продюсер завтрашнего дня (часть 5)

в 19:25, , рубрики: andreessen horowitz, венчурные инвестиции, венчурные фонды, Исследования и прогнозы в IT, кремниевая долина, Развитие стартапа, стартапы

← Часть 4

Алексис Рингвальд (Alexis Ringwald)Алексис Рингвальд (Alexis Ringwald) — CEO обучающего стартапа LearnUp, среди клиентов которого Staples и Old Navy. С боевым настроем и открытой улыбкой она стояла в конференц-зале a16z. «Обожаю делать первый шаг в борьбе с крупной проблемой», — заявила Алексис, и начала презентацию.

«Начни с самого начала. Расскажи, где ты выросла», — приступил Бен Головиц. A16z ранее вложил немного денег в компанию Рингвальд, но большинство из основных партнёров, которым предстояло решить, готова ли она к раунду A, знали её не слишком хорошо. Горовиц привычно вынуждает стоящего перед ним основателя отложить в сторону все заготовки и перестроиться. Это такой стресс-тест, позволяющий выявить биографию, оценить гибкость и раскрыть реальную историю, стоящую за основателем.

Рингвальд тридцать один год. Задумавшись на секунду, она постепенно погрузилась в приятные воспоминания о своих ранних годах. Она рассказала, как интервьюировала безработных, и как внезапно осознала, что самая большая пропасть в стране лежит между теми, у кого есть базовые навыки для трудоустройства — способность прийти вовремя и прилично одеться — и теми, кто такими навыками не обладает. «То есть это “Моя прекрасная леди” на современный лад?» — простодушно поинтересовался Головиц. Рингвальд решительно заверила, что её процесс в трижды увеличивает шансы найти работу, и что восемьдесят два процента воспитанников LearnUp превосходят коллег на новом месте. Позже Головиц поделился своим впечатлением: «Мой общий вывод такой, что она обладает должной харизмой, волей и яростью, чтобы по праву считаться “гамельнским крысоловом”».

Питч — это минное поле. Если венчурный инвестор задаёт вопрос: «Когда ты наймёшь сотню инженеров, формирование корпоративной культуры кажется тебе проблемой или интересной задачей?» Правильный ответ: «Сотню? Мне нужны тысячи!» Рид Хоффман, венчурный капиталист из фонда Greylock Partners, соосновавший LinkedIn, объясняет мне: «Я ищу того, у кого есть стратегия флота, чтобы захватить побережье; стратегия армии, чтобы захватить страну; и стратегия полиции, чтобы править страной после этого».

A16z пытается понять, есть ли у основателя собственный секрет — уникальное озарение, полученное им из личного опыта, о том, как лучше обустроить этот мир. И если это новое устройство мира будет в десять раз лучше старого, то оно, пожалуй, может привлечь клиентов. Баладжи Сринивасан ввёл в одиход понятие «лабиринт идеи»: вы ожидаете, что предприниматель провёл годы, обдумывая свою идею, и — что самое главное — также обдумывая каждый возможный тупик в развитии этой идеи. «Предприниматели хотя получить деньги от нас», — поясняет Андриссен, — «естественно, мы ожидаем, что в ответ на наши вопросы “А что, если…” мы получим удовлетворяющий нас ответ. Обожаю наблюдать эту реакцию, когда они смотрят на тебя с презрением — типа, “ты идиот” — и затем проводят тебя по всему лабиринту своей идеи, объясняя, почему твоё предложение несостоятельно». Подобные проверки позволяют a16z понять, кем является основатель: либо он алчный наёмник, желающий продать компанию через несколько лет (что даст лишь пятикратный рост вложенного капитала), либо же он миссионер, жаждущий изменить мир. «Но в то же время», — подчёркивает Андриссен, — «Мы не интересно финансировать Мать Терезу. Мы вкладываем в имперских, жаждущих власти людей, которые полны решимости сокрушить своих соперников. Компании только тогда оказывают большое воздействие на мир, когда они сами становятся достаточно большими.»

Рингвальд, возвращаясь к своему плану, обещает величие: «LearnUp изменит рынок трудоустройства по всей Америке. Мы высвободим человеческий потенциал и зададим новую шкалу для измерения национального ВВП». Андриссен добавляет: «Есть вопрос. Известная проблема. Почему компании не делают всё сами, как только понимают, что это работает?» Рингвальд отвечает: «Мы продолжим отрываться от конкурентов за счёт быстрого развития и сбора большего объёма данных о потребностях корпоративных заказчиков».

Следующий вопрос задаёт один из главных партнёров Крис Диксон (Chris Dixon): «Вы создаёте потребительскую или корпоративную компанию?» Для потребительской компании покупателем является частное лицо, а для корпоративной — другой бизнес. Рингвальд озадачена. Она поясняет, что её услугами пользуются как отдельные работники, так и корпорации. К тому же, наблюдается тенденция к удалённой работе.

После встречи Андриссен делится с коллегами: «Она по сути не ответила на вопрос Криса. Если у неё потребительская компания, то она вполне сможет защитить себя. Но если она ориентирована на корпоративный рынок, её наверняка подрежут.» Если клиентами Рингвальд являются работники, которые продолжат использовать LearnUp, переходя из одной компании в другую, она может попробовать воспользоваться сетевым эффектом. А если реальными клиентами являются корпорации, то те могут со временем взять обучение сотрудников на себя или доверить его другому стартапу. A16z очень по-разному подходит к потребительским и корпоративным рынкам. Фонд предпочитает как можно раньше входить в предприятия корпоративного рынка, но берёт паузу в случае с потребительским сектором, потому что компании последнего типа либо быстро взлетают — всем внезапно нужен Инстаграм — или также быстро падают. Такой вот способ неприятия риска, позволяющий этот риск контролировать. В 2013-м a16z не стали участвовать в раунде A компании Oculus VR, предпочитая выждать и посмотреть, сможет ли та решить проблему морской болезни, с которой столкнулись системы виртуальной реальности. Шесть месяцев спустя, раунд B был профинансирован. Фонд получил те же десять процентов компании, которые мог получить и в раунде A, но уже за тридцать миллионов долларов вместо шести. Внутренняя логика столь дорогого избавления от рисков такова: «Мы платим за уверенность».

Партнёры начали обсуждать то, как следует оценивать LearnUp. Оценка, особенно на ранних раундах, часто основана в большей степени не на таблицах, а на наблюдении за рынком — что предлагают другие компании — и логическом моделировании всех возможных «А что если…» Если оценить заинтересованность пользователей, команду лидеров, объём доступного рынка, приходит ли на ум Pinterest, или больше похоже на ShoeDazzle? Один из партнёров предположил, что LearnUp — это «десять за тридцать». То есть, десятую часть компании следует купить за тридцать миллионов долларов, при этом компания целиком будет оценена в триста миллионов. «Да нет. Скорее, десять за пятнадцать или за двадцать», возразил Головиц, снизив оценку вдвое. «Или шесть за двенадцать», предложил уточнение Андриссен. Вскоре после этой встречи Рингвальд превратила LearnUp в компанию, ориентированную на корпорации. ▼

Продолжение следует…

Часть 1 | Часть 2 | Часть 3 | Часть 4 ← | Часть 5


Об авторе: Тэд Френд — постоянный автор The New Yorker с 1998-го года. Автор разнообразных репортажей и расследований, многократный лауреат премий в области журналистики.
Фото: Портрет Алексис Рингвальд из статьи на TechCrunch

PS: В последнем абзаце в оригинале с числами творится полная ерунда, что также отметили другие читатели. При переводе пришлось додумать логику так, чтобы она была разумной.

Автор: rubyrabbit

Источник

Поделиться новостью

* - обязательные к заполнению поля