Андрей Воропаев, гендир «ТриЛан»: 10 моих главных ошибок в управлении агентством

в 15:24, , рубрики: seo, бизнес, кейсы, колонка, Нам пишут, советы, Стратегия, эффективность бизнеса, метки: , , , , , , ,

В ходе очередной волны кризиса, который сегодня переживает российская экономика, глядя на текущую сложную ситуацию в моем бизнесе, да и на рынке digital в целом, я решил порефлексировать на тему управленческих ошибок и заблуждений, которые неизбежно случались в ходе 15-летней истории компании. Не ошибается тот, кто ничего не пробует. Некоторые из вас скажут, что часть этих ошибок или утверждений относятся к категории общих мест, но тем не менее, на своем примере и многих моих коллег по рынку я вижу, что даже на самые очевидные «грабли» мы наступаем много раз. Надеюсь, кому-то моя откровенность и рассказ о работе над ошибками поможет избежать бессонных ночей, сожженных нервных клеток и потерь для бизнеса.

Небольшая предыстория о том, что мы за компания и в чем наша боль

Основным нашим направлением в течение многих лет было SEO, затем последние лет 5−7 мы много сил вложили в развитие направления веб-разработки, открыли филиал в Вологде, штат которого даже превысил штат московского офиса и значительную его часть составляли разработчики и дизайнеры высокой квалификации для работы с крупными, дорогими и долгими проектами от полугода и от миллиона рублей по стоимости. Но сложность была в том, что у таких проектов очень долгие пресейлы, команда могла простаивать по полгода и содержать ее было сложно, а в кризис стало невозможно, потому что многие крупные клиенты с весны прошлого года заморозили все свои проекты. Поэтому мы были вынуждены довольно экстренно закрывать вологодский филиал, при сокращении сотрудников мы не смогли выплатить сразу всем задолженности по зарплате.

Значительная часть набитых шишек и перечисленных ниже ошибок относится именно к этому нашему проекту, который теперь закрыт, а мы делаем выводы и меняем стратегию управления направлением веб-разработки.

1. Возможно, я уберегу кого-то, убедив не влезать в этот сложный digital-бизнес. Главное, что я выяснил за 15 лет работы на нем — здесь нет больших бюджетов. Даже если бюджет большой, требования к проекту такие, что в итоге получаем низкую рентабельность. Если работать по-честному, добросовестно — заработать очень сложно.

К сожалению, это уже сформировавшийся рынок, в отличие от конца 90-х и в начале 2000-х. Тогда сферы влияния еще не были поделены, была возможность ухватить шальные деньги, большие бюджеты, потому что тогда крупным клиентам было непросто найти сильные команды. Новым командам на рынке ожидать крутых маржинальных проектов сегодня не стоит.

В качестве иллюстрации к этому утверждению могу рассказать, как мы участвовали в государственном тендере примерно на 5 млн, нам достался примерно 1 млн. Работа была с риском, потому что сначала была завершена работа, а только потом подписаны документы и получена оплата. При этом сотрудники нашей компании должны были выступать от имени организатора тендера и строить с потенциальными конкурентами разговор так, чтобы у них отпало желание в этом тендере участвовать.

Еще одна сторона проблемы небольших бюджетов в том, что сложно набирать в команду лучших профессионалов. Часто нам приходится общаться с опытными бренд-менеджерами со стороны клиента, а при этом у себя в штате профи нужно платить высокую зарплату, которая в итоге не окупается. На нашем рынке очень много распиаренных агентств, дутого бизнеса, а если копнуть, внутри там нет профессионалов и далеко не все, что обещают, могут реализовать на должном уровне.

2. Подход к продажам в разработке. 10 лет я верил в то, что этот бизнес масштабируемый и я смогу сделать то, чего многим не удалось — делегировать ведение даже крупных клиентов менеджерам. Но сегодня я вернулся к исходной точке и вынужден лично участвовать во встречах с крупными клиентами, решать их проблемы. Часто лицо, принимающее решение и участвующее в переговорах со стороны крупных на разработку — это топ-менеджеры, люди с большим опытом ведения деловых встреч, которые умеют сбивать цену, цепляться за нюансы и оппонировать. Во главе большинства успешных студий, даже очень крупных, яркие продавцы — руководители и самые опытные переговорщики.

3. Нужно четко разделять работу и тусовку или творческую группу. Собрать тусовку просто, собрать творческую группу и сделать вместе интересный проект — тоже легко. А вот наладить работу как полноценный бизнес сложнее всего, команду нужно изначально собирать из таких людей, которые готовы не только к крутым проектам, но и к ежедневной рутине на работе, есть много неприятных дел, которые все равно нужно делать постоянно.

Когда мы предлагали нашей команде разработчиков какие-то проекты для себя, например, развлекательный проект был Fuckmyfriends, им занимались в удовольствие почти круглосуточно и в выходные —все прошло на ура. А вот когда надо было работать над сложными проектами для клиентов, с рутинными проверками ошибок от дурака, расписывать отчетность — мотивировать команду на такую работу становилось в разы сложнее.

4. Партнерство. На старте все любят брать партнеров. На самом деле, это завуалированный уход от ответственности. Для чего ищут партнеров? По сути — только что бы разделить ответственность за неуспех и возможные потери. Если люди уверены в себе и своих решениях, то не ищут партнеров, чтобы разделить прибыль. Прибыль никто не любит делить. Я сам работал с партнерами, но спустя много лет понял, что части неправильно принятых решений могло бы и не быть, если бы я в полной мере ощущал, что вся ответственность за них только на мне. Наверное, было бы меньше импульсивных решений по расширению бизнеса, которые выливались в дорогие переезды, новые офисы, раздувание штата.

5. Построение бизнеса с друзьями чревато сложностями и в бизнесе, и в дружеских отношениях. Основная сложность в том, что только на словах все готовы разделять дружеские и служебные отношения. В реальности это практически невозможно. Я сам начинал так свой бизнес — с друзьями — и столкнулся с тем, что управлять людьми со временем невозможно, потому что либо напрочь портятся дружеские отношения, либо не складывается рабочий процесс. Все люди, с которыми я начинал, друзья, уже ушли из компании и сейчас уходит мой брат Федор. Без общения по работе наши личные отношения станут проще. Пока даже если мы встречаемся друг у друга в гостях, постепенно разговоры все равно сводятся к работе, но я надеюсь, что если мы начнем работать отдельно, дружеские и родственные отношения выйдут на первый план.

6. Каждое ошибочное управленческое решение или управленческая слабость грозит огромными издержками и потерей репутации. Могу привести грустный пример совсем недавно сложившейся ситуации. Мы действительно остались должны некоторым разработчикам, которых сократили вместе со всем департаментом, я долго пытался не участвовать в решении этого вопроса, надеялся, что финотдел и руководитель направления будет с ними общаться и решать проблему. Но получилось, что все перестали общаться, закрылись, а сокращенные сотрудники стали обижаться, когда же я опубликовал интервью на Megamozg, они вынуждены были выйти в публичное пространство и высказываться открыто по этой проблеме. Я допустил тут сразу две ошибки — а) не проконтролировал, понадеялся на других и б) не был прозрачен в общении с сотрудниками, им казалось, что никто ничего не делает и про них забыли. И теперь мне, конечно, очень неприятно, когда люди думают, что мы их обманули и высказываются об этом публично.

7. Строить работу на ощущении, что можно найти очень сильных людей и собрать из них команду — очень вредная ошибка. Компанию оценивать будут внешне все равно по самому слабому звену. Замотивировать и удержать массу очень сильных людей сложно: у каждого своя харизма, свое представление о команде. И в результате команды не получается. Эти люди действительно много могут, у них хороший КПД, они завязывают все на себе, но иногда они уходят или начинают требовать повышения, зная, что их сложно заменить. Если договориться не удается, человек в таких случаях все бросает, никому не передает и восстановить процессы очень сложно.

У нас был такой сильный продавец, который по 4 часа тратил на дорогу из Подмосковья, очень быстро дошел до большой цифры, превышающей успехи других продавцов в разы. Но так же быстро понял свой потенциал и ушел делать собственную компанию по разработке. Были у нас сильные разработчики, сильный маркетолог, но зачастую такие люди рассматривают компанию лишь как ресурс для своего роста, для самой же компании не очень полезно быть таким ресурсом.

8. Если висит ружье оно обязательно выстрелит. Если чего-то очень сильно бояться, оно происходит. Так что если есть страхи к ним нужно осторожно относится, изживать или готовиться к самому худшему. У нас был сильный руководитель отдела по продвижению сайтов, и даже помещение, в котором сидел отдел, назвали шуточно ИП имени […]. Для нас большим страхом была потеря этого отдела, который был основной составляющей бизнеса. Чего мы опасались, то и случилось — руководитель отдела дорос до понимания, что хочет открыть свою компанию, ушел сам и постепенно переманил практически весь свой отдел.

9. Если лошадь сдохла, нужно её менять, а не пытаться накормить, починить, дать ей погонщика хорошего. Это в полной мере относится к чему-то цельному в бизнесе — сотруднику, специалисту, управленцу, филиалу, отделу, подразделению. Такой лошадкой у нас был филиал на Украине, на который мы потратили немало времени и ресурсов, но он не стал успешным. Бизнес-цели нужно ставить не только по доходности, но и по времени достижения цели. Мы тянули слишком долго и ждали результатов, но постоянно заходили с одной и той же неправильной стороны.

10. Делай добро и бросай в воду. Вкладывая в сотрудника не стоит ожидать что он же все это тебе так или иначе отработает или будет благодарен тебе. Возможно, благодарность вы получите в неожиданный момент и от совершенно других людей, но ждать обратной связи от людей, которым сегодня помогаете развиваться, не стоит, это путь к разочарованиям.

Источник

Поделиться новостью

* - обязательные к заполнению поля