Кратко, Менеджмент ИТ — 2

в 12:21, , рубрики: менеджмент, менеджмент в IT, проекты, советы, управление, управление персоналом, Управление продуктом, управление проектами

В продолжение моего предыдущего топика:

Совет №2: Менеджер, должен быть менеджером. Делегируйте правильным людям.

Каждый сотрудник должен четко понимать каков его статус в компании, какой уровень его должности. Вместе с пониманием должна приходить и ответственность. В компании не должно быть много менеджеров, у нас это слово сильно испортилось. Менеджерами называют кого попало. Правильный принцип следующий: Если ты Менеджер, ты должен уметь не только сталкиваться с проблемами и в случае сложностей эскалировать их наверх, но и обязательно предлагать варианты решения проблемы, уметь своевременно определять проблемы и находить наилучшие варианты их решения.

Правила для Менеджера:

Правило постоянного улучшения. После решения ЛЮБОЙ проблемы, сесть обсудить почему такая проблема возникла, зафиксировать причины возникновения проблемы и как в будущем ее предотвратить либо в виде Артефакта в Базе знаний либо в виде Процесса.

Правило раннего реагирования. При возникновении проблемы, по вине сотрудника, либо не по его вине, немедленно начните процесс анализа проблема и ее озвучивания руководству. Если вы видите что возникла проблема задайте себе несколько простых вопросов, которые будут приводить к действиям:

  • Могу ли я сам решить проблему? Да — решайте. Нет — следующий шаг.
  • Как быстро я могу подготовить описание проблемы, есть ли на это время? Время есть — подготовить описание проблемы. Времени нет — немедленно сообщите Руководству.
  • Полностью ли я понял проблему и подготовил ли я полное описание? Да, Да — Эскалировать проблему руководству. Все остальное — продолжить готовить решение проблемы.
  • После получения решения проблемы. Решена ли проблема? Да — двигаемся дальше. Нет — запускаем процесс заново.
  • Есть ли какие либо последствия от решения проблемы? Позитивные — фиксируем в вики артефакт. Негативные — запускаем процесс решения новой проблемы. Нет — заканчиваем.

Правило полного описания проблемы. При возникновении любой проблемы, любой сотрудник уровня менеджер или выше не может просто так озвучить что возникла такая-то проблема. Для эскалации проблемы руководству для принятия решения, или для обсуждения проблемы среди коллег для поиска решения, тот кто озвучивает проблему обязан полностью описать возникшую проблему (название проблемы, описание, ограничения, предположения, 2-3 альтернативных варианта разрешения проблемы).

  • Название проблемы — краткое описание проблемы, Описание — полное описание проблемы, Ограничения — при каких условия проблемы существует, какие есть препятствия или объективные ограничения которые необходимо рассмотреть при решении проблемы (время, бюджет, сотрудники, ресурсы), Предположения — ваши мнения о том из за чего проблема возникла и каковы ее источники, какова среда, условия для возникновения проблемы, Варианты решения проблемы — 2-3 способа решения проблемы, с ранжированием от рекомендуемого до нежелательного;
  • У каждой проблемы должны быть решения, нельзя просто озвучить проблему, не предложив решения, простое вкидывание проблемы означает, что вы не достаточны профессиональны для обсуждаемого вопроса;
  • В первую очередь решением проблемы должно быть предложение быстрого решения -«костыль, заплатка», затем решение корневой причины проблемы. В самую последнюю очередь, что рассматривается очень негативно, можно рассмотреть изменение ограничений (время, бюджет и тд).

Правило лучшего решения. Лучшее решение любой проблемы, это когда вовлеченные стороны получают решение Выиграл-Выиграл, приоритетность выбора решений следует: Правило превалирования дела над симпатиями и антипатиями. Основано на необходимости развития организации как гарантии для удовлетворения потребностей ее членов.Правило объективности. Общение не должно сводиться к навязыванию своей точки зрения и игнорированию любого с ней несоответствия.

  • Выиграл-Выиграл. Решение в котором выигрывают обе стороны. Лучшее решение, к которому нужно стремиться в каждом случае.
  • Выиграл-Проиграл. Решение в котором выигрываем мы. Решение, которое можно принимать, только в критичных ситуациях, когда другого выхода нет.
  • Проиграл-Выиграл. Решение в котором выигрывает контрагент. Решение, которое следует принимать в самых крайних случаях, когда необходимо просто «сохранить лицо».
  • Проиграл-Проиграл. Решение в котором проигрывают все. Неприемлемое решение.

Правило обсуждения вопросов и проблем. Обсуждаемый вопрос в одинаковой степени важен для всех коллег, участвующих в обсуждении. Для этого необходимо обеспечить общий уровень осведомленности о вопросе.
Правило принятия решений. Решения принимаются на основе фактов и объективной информации коллегиально, за исключением ситуаций, требующих единоличных решений руководителями.
Правило речевого и поведенческого этикета. Работники не должны задевать честь и достоинство своих коллег как внутри организации, так и вне организации.
Правило просьбы, приказа и поручения. Приказ является формой побуждения к действию, не требующей от исполнителя проявления инициативы, творчества и наиболее оправдан в экстремальных условиях. В других случаях используется просьба, за исключением выполнения обычных служебных обязанностей. Поэтому в большинстве служебных ситуаций используются поручения.
Правило взаимопомощи и взаимоподдержки. Коллеги оказывают помощь членам трудового коллектива, что укрепляет личные связи внутри организации и дает уверенность в защищенности.
Любое сообщение внутри компании должно отправляться в двух типах:

  • Уведомление — сообщение важно для отправителя, отправитель обязан получить подтверждение получения и понимания сообщения. Обязательна письменная, электронная фиксация сообщения.
  • Оповещение — сообщение не важно для отправителя, отправитель не обязан получить подтверждение получения и понимания сообщения.
  • Любое сообщение, которое влияет на процесс работы компании, проекты и задачи обязано отправляться строго в виде Уведомления.
Вывод для руководителя.

Если ваши Менеджера не справляются с простейшими вышеуказанными правилами, меняйте их. Спускайте их на уровень специалистов, а на должность менеджера берите человека, с которым не будет нужды проводить много времени, опекая его.

В следующей статье я поговорю об орг. структуре и матрице ответственности.

Автор: undry

Источник

Поделиться новостью

* - обязательные к заполнению поля