Рубрика «менеджмент»

Ты говоришь, что чайник только 5 будет закипать. ПМ настаивает, что клиент очень просит и это нам крайне важно, ты под натиском прогибаешься и решаешь что-то думать. Кидаешь пакетик в чайник, заливаешь водой и ждешь когда вода покоричневеет. Четко понимаешь, что надо будет не забыть отмыть чайник, ибо так останутся кольца от чая и возможно плесень. Наливаешь получившуюся крашеную воду для клиента, ПМ с довольной рожей говорит: ну видишь, можно же. А ты думаешь, что не хотел бы что бы тебе так делали... Но обстоятельства требуют. И только ты расслабился, как влетает ПМ и говорит: ты хоть пробовал это?

Читать полностью »

«Забудь дедукцию, давай продукцию», —  эту формулу я усвоил сразу после окончания института. Тогда я ещё был финансистом и мир науки и образования меня буквально выкинул в мир бизнеса. Я ждал матриц, проектных структур, менеджмента строго по Мескону и Хедоури, а получил «твою мать, какого х** бюджет не сводится, давай, подрисуй цифирь и отправим это уже главнюкамЧитать полностью »

Мы уже публиковали свои внутренние документы с ожиданиями от инженеров и менеджеров продукта в плейбуке на Гитхабе. Пришло время поделиться ещё одним — кодексом тимлида.

Заповеди тимлида Авито - 1

Читать полностью »

Думаю, мало кто стал бы спорить, что передовые проекты индустрии разработки программного обеспечения, IT отделы корпораций, в своей работе используют инкрементально-итерационные подходы. Со временем, Agile оброс горой идеализма и шарлатанства: коучи, менторы, мотиваторы — случайные люди, рассказывают о том, как нужно поверить в схемки и диаграмки, чтобы проникнутся общей целью.

Agile без идеализма. Когда и как именно работает гибкий менеджмент. Политэкономический памфлет - 1

Цель данной статьи — поставить идеалистичное отношение к Agile с ног на голову — материалистически объяснить, когда Agile работает, как именно работают те или иные ценности и принципы; какой Agile идеалистический, а какой материалистический.

Читать полностью »

Как некорректное делегирование отравляет IT-индустрию - 1

Все мы слышали о делегировании, плоских структурах и прочем прямом взаимодействии, где каждый — автономная боевая единица, все молодцы, все ответственно работают и вообще, коллектив больше похож на отряд идеологических строителей коммунизма, чем на команду разработки. В основе всех этих разговоров об автономности и «плоскости» лежит тезис, который в кратком виде можно сформулировать как «дай людям работать, не замыкай процессы на себе». То есть максимально делегируй, а что не можешь делегировать — спихивай на подчиненных с удвоенной силой! Никакого офисного рабства, только максимум самосознания! Мир! Труд! Май!

Этот миф вдвойне опасен тем, что мы не все понимаем его проблему. Считается, что делегирование проваливается в случае, если исполнитель — помидорка, которая не хочет или не может пользоваться данными ей Богом менеджером властью. Вот только чаще всего проблема провала делегирования как практики заключается в том, что менеджеры или руководители разработки просто не умеют или не хотят по-настоящему делегировать свои полномочия, а только делают вид, что позволяют подчиненным действовать самостоятельно.

Наблюдая за работой десятков разных IT-компаний из разных сегментов я с уверенностью заявляю: так называемое «делегирование полномочий» в 90% случаев — фикция и способ самоутверждения менеджера. Потому что делегирование, это двунаправленный процесс, в котором должен быть не только сильный исполнитель (что очевидно), но и умный, со стальными нервами руководитель. И сейчас объясню, почему.
Читать полностью »

На Хабре уже есть материалы, углубляющиеся в некоторые технические стороны крушений последнего самолета Boeing. Эта драматическая статья рассказывает, что к этим крушениям привело.


Краш-курс: Как менеджерская революция Boeing породила катастрофу 737 MAX - 1
Фото: Getty

Почти за два десятка лет до того, как система MCAS компании Boeing погубила два новых самолета 737 MAX, Стэн Соршер знал, что все более токсичная обстановка в его компании приведет к какой-то катастрофе. «Культура безопасности», которая долго была предметом гордости, стремительно вытеснялась, по его словам, «культурой финансовой херни, культурой группового мышления».

Соршер, физик, проработавший в компании Boeing более двух десятилетий и возглавлявший там переговоры о создании профсоюза инженеров, стал одержим культурой управления. Он сказал, что ранее не представлял, что смелая новая управленческая каста Boeing создаст такую глупую и вопиюще очевидную проблему, как MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System; система улучшения характеристик маневрирования, как ее окрестила горстка разработчиков ПО). В основном его беспокоило, что сокращение доли рынка будет уменьшать продажи и численность сотрудников, то есть то, что не дает спать по ночам постиндустриальным американским профсоюзным лидерам. В какой-то степени, однако, он все это предвидел; он даже показал, как убытки от запрета полетов самолета перекроют краткосрочные экономии от аутсорсинга в одном из своих докладов, который никто не читал, еще в 2002 году.Читать полностью »

На вопросы отвечал Павел Зыков, СТО DomClick.ru

ДомКлику скоро 5 лет. Давайте немного вспомним историю и заодно познакомимся. Компания была основана в 2015 году. Ты помнишь день, с которого все начиналось?

Еще как помню. Я входил в число основателей, поэтому помню все в мельчайших деталях – как собеседовали первых людей, как в августе 2015 года сняли первый офис на улице Рабочая, который устраивал нас по цене, несмотря на то, что подоконники кабинетов всегда были в пыли от проходящих рядом поездов. Сейчас, сидя в максимально комфортном Agile Home в 2 минутах от ст. метро Кутузовская, с теплотой вспоминаем о тех временах, когда два интернет — провайдера в здании считалось нашим уникальным преимуществом.

image
Читать полностью »

Или как как работать со сложными партнерами...

image

Слышен, слышен плач «фриласера из Ярославля»

Люди последнее время нервные все стали. Оно понятно — работать приходиться все больше, а получать все меньше.

Поэтому в нете появилось множество «плачей дизайнеров» на тему неправильных заказчиков. То веблансер расскажет про «Самые распространенные ошибки заказчика в работе с фрилансером» (инструкция что надо сделать клиенту, чтобы понравится исполнителю), то инфогра про «Пятьдесят оттенков RGB» (повествуя про свой садомазо опыт работы с «Вадимами», можно подумать у них ни разу не была заказчиков «Елизавета Петровна», сексисты чертовы.
Читать полностью »

В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков.

Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.

Необходимый минимум по психологии для руководителя - 1

В этом поможет Андрей Макаров — директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.

Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.
Читать полностью »

Одной из общеизвестных максим является фраза «Ты не можешь управлять тем, что не можешь измерить» и поэтому измерять надо всё.

Однако измерение:

  • не бесплатное (стоит сил, времени и конкретных денег);
  • не общедоступное (чтобы понять, как и что мерять, надо изучить многие дисциплины);
  • энергоёмкое (добавляет к работе затраты на поддержание измерений и на контроль своевременности и актуальности);
  • корруптогенное (добавляет возможности для злоупотребления);
  • ограниченное (чем больше точность отдельных измеряемых параметров, тем больше допуски для других);
  • требовательное к состоянию измеряемой системы;
  • очень часто может быть либо точным, либо актуальным;
  • мало кому интересно в сыром виде;
  • при известной ловкости может подтвердить любую точку зрения лица, интерпретирующего результаты;
  • не может являться самоцелью, если это не статистическое изыскание.

Система организованная сложнее, чем малый коллектив из компетентных специалистов с перекрывающимися областями знаний, может быть измерена множеством разных правильных способов. Часто не применяется ни один из них, а если применяется, то неверно.

И неверным способ может быть потому, что применяется: злонамеренно; привычно-ошибочно; или компульсивно, чтобы не думать и чем-то занять руки и голову.

image
Хрестоматийный пример измерения состояния системы

Два последних способа применяются чаще, даже если они применяются во вред себе, но только в одном из них возможно выворачивание ситуации как в сторону злоупотребления, так и в сторону всеобщей пользы и благоденствия. И это не компульсивный способ.
Читать полностью »


https://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/3.4.1/jquery.min.js