История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2)

в 18:21, , рубрики: it компании и их история, биллинговые системы, венчурные инвестиции, инвестирование, инвестиции в стартапы, информационные технологии, методология, Развитие стартапа, разработка программного обеспечения, сертификация в ит, успешный проект, успешный стартап

Зарождение компании

Главная польза капитала не в том, чтобы сделать больше денег, но в том, чтобы делать деньги ради улучшения жизни. © Генри Форд

… начало 2011- середина 2012 год.

Действующая схема заработка плавно приходила к своему концу «генетического кода», а именно к закату эры «золотых дровосеков». Самым лучшим решением казалось, взять все дочерние сервисы, которые использовались для своих целей и довести их до ума разума переделать под внешний рынок. В обратном случае придется все сложить в самый дальний угол и оставить там гнить да покрываться пылью.

История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2) - 1

Команда, без изменений, обладала сумасшедшей работоспособностью 12-14 часов работы — норма, стараясь выжать последние соки из золотой жилы. За все время работы, с далекого 2008, мало кто бывал в отпуске, не потому что не было дозволено, а по причине собственного выбора, ну и еще невозможности заменить себя кем-то. Один немаловажный момент — уровень ЗП и всяческие бонусы по закрытию проекта были по принципу «как кто договорился», все верили в существование «кармы», ее влияние и глубокое убеждение, что всех оценят по достоинству. Меряться своими доходами не было привычки, вопросов не возникало. Существовало в негласное правило «вопросы ЗП не принято обсуждать».

CEO готовился к моменту перехода на новый уровень, полной остановке работы по текущей схеме, и рассматривал варианты развития событий. Можно было конечно всех распустить, сжечь свои старые вещи, продать квартиру и уехать далеко на Багамы и всю жизнь там пить сок, кушать кокосы, но… тогда история на этом бы и закончилась, а вот нет — слишком просто.

Напомню, что практически все сотрудники, по большей части менеджеры, на перебой старались развивать свои сервисы, видя реальную перспективу каждый своего направления, абсолютно различных по характеру.

Проект Хостинг

История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2) - 2

ПМ данного направления достаточно решительный и очень предприимчивый сотрудник.

Данный проект зародился не случайно, а как следствие и необходимая составляющая исходя из потребностей действующего бизнеса. На тот момент архитектура была тяжелой и нагрузки были достаточно впечатляющими, поэтому железо покупали/арендовали пачками, не задумываясь. Запросто можно было и свой дата центр организовать, но по какой-то причине этого не произошло.

Годом ранее менеджер привел в компанию несколько крупных клиентов, чем приумножил капитал на пару тройку нулей, за что ему полагался увесистый бонус хрустящими купюрами.

В предыдущей части уже говорилось о том, что никто не выводил свои деньги из бизнеса. Чем дальше шло дело, тем тяжелее это было сделать. Тяжелее по причинам человеческой жадности и желания стать финансово независимым. Ведь в будущем можно было получить гораздо больше, да и копить деньги в рамках компании лучше, чем «под подушкой». Так же перспективы стать со-инвестором проекта увеличивали долю менеджера, а следовательно «выхлоп» в будущем.

В какой-то момент менеджер заметил, что в «железных» делах запросто работает базарное правило купил-продал, сразу предложил сделать отдельный проект под внешний рынок. CEO не был в восторге от данного предложения — не видел в нем будущего и больших денег там тоже не узрел, поэтому участвовать финансово отказался. Менеджер оказался не из робкого десятка, в плане предпринимательской жилки было все в порядке, и принял решение отделиться от компании со своим отдельным проектом. Понятное дело, что зашла речь о заработанных деньгах, которые необходимы были для развития его собственной компании.

Переговоры привели к следующей договоренности: менеджер не выводит все деньги, а получает сейчас минимальную выплату (из серии 1/15), далее находится под протекцией CEO, пользуется бесплатно офисом (печеньки, кофе, и т.д. сюда тоже входят), получает определенное количество человеко-часов необходимых ему специалистов компании, пользуется юр. инструментами компании (компании, счета). На этом и порешили.

За короткий срок менеджер, уже в рамках своей компании, умудрился найти одного " жирнейшего" клиента + теперь все железо, домены и тд. покупалось через него, только не как через менеджера компании, а как отдельной организации. На сумму поставок для компании это никак не отобразилось, даже иногда дешевле выходило, но присутствует уверенность, что он и здесь неплохо заработал.

Любопытствуем и созидаем.

Проект Биллинг

История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2) - 3

Ранее неоднократно был упомянут, теперь расскажу немного подробнее.

Данный проект родился вследствие необходимости процессить свой сервис. За время его работы с 2008 он дорос до самостоятельного и полноценного проекта. Дальнейшее его развитие в странах СНГ затруднялось, так как припало на время рейдов и тотальных проверок аналогичных сервисов.

Сотрудники уже имели колоссальный опыт на практике, его было достаточно для четкого понимания куда двигаться дальше.
На борту проекта трудилось 6 сотрудников: 2 архитектора ( один из них системный администратор), менеджер с опытом банкинга (ранее работал в банке), 2 синьор дев, 2 мид-джуниора, 1 руководитель удаленного отдела поддержки (кол центр, тикет/чат центр. Всего порядка 24 человек). Для выхода на внешний рынок нужно:

Шаг 1
Доделать тех часть и подготовить его на внешний рынок. Уже реализовано было достаточно много, включая 3-D secure, онлайн fraud detection, real time стата, возможность интеграции по API и тд. Нужно было не забыть про E-commerce, для которых необходимо было навести красоту внешнюю и упростить процессы подключения до «изи-пизи».

Шаг 2
Чего не хватало, так это PCI DSS сертификации, что является необходимым для работы в данной нише. Начали изучать требования к системе в целом, хранению и безопасности данных.

Шаг3
В эти нелегкие времена найти банки готовые сотрудничать с нами.
Небольшая ремарочка. Все предыдущие контакты для выхода на внешний рынок не подходили, так как все партнеры-банки и процессинги, с которыми ранее работали, претерпевали проблемы с законом и ушли в глубокое подполье.

Проект Суппорт

История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2) - 4

Поддержка клиентов осуществлялась своими силами, отчасти это залог былого успеха проекта биллинг и всего бизнеса в целом. Любые фин учреждения, очень не любят charge back'и, и их большой % мог привести к закрытию счетов. Суппорт центр, как раз выполнял превентивную и спасательную функцию, всячески пытаясь переубедить клиентов, или перехватить их на пути к банку за возвратом.

Кол центр базировался в Индии, данный факт существенно сокращал расходы на его содержание. Изначально планировалось все сделать удаленно. Был найден владелец кол центра с необходимым оборудованием и уже с нанятыми агентами, но для того, чтобы все это дело организовать как надо, пришлось ехать в Индию и лично собеседовать операторов, что оказалось достаточно сложной задачей — поменяли практически всех. Первым камнем преткновения был языковой барьер, обязательным требованием был английский. Затем, расторопность действий вне инструкций и минимальные знания ПК.
Тикет/чат центр — агенты работали удаленно, но уже русскоговорящие, с хорошим знанием английского.

Для суппорт центра, даже как-то привлекали MBA специалиста «из вне», достаточно харизматичного и мудрого человека с соответствующим зарубежным образованием, для оптимизации процессов и пущей продуктивности. Результатом его проделанной работы был огромный пакет документов, к сожалению, не применимым в рамках уже существующей модели. Специалист рассказал, как надо все построить, но по факту все его методы давали только дополнительную фин. нагрузку, зато исключали возможные риски.

Польза от MBA: научились создавать красивые презентации, конструктивно мыслить, разбирать ситуации на мельчайшие детали, искать зависимости, разрабатывать KPI и создавать формализованные документы. Этот опыт больше был похож на едино-разовый дорогой мастер класс от профессионала.

Что же касается оснащенности, то под весь сервис поднимались свои ATC, покупались номера, допиливалась CRM, «писались» различные десктоп решения помогающие убрать человеческий фактор и исключающие любовь удаленщиков к «филон-работе». Все эти инструменты были слеплены в единую систему и вполне могли пользоваться спросом на внешнем рынке. Для выхода на рынок нужно:

Шаг1
Изучить рынок, его конкурентов. Понять на сколько рентабельный продукт в его текущем виде.

Шаг2
Убрать лишние архитектурные нагромождения. Все что было написано на коленке, сделать юзерфрендли и провести баг фиксинг. Не все инструменты, взятые за основу и перепиленные под себя, были лицензированы, нужно было этот момент тоже учесть и легализовать.

Шаг3
Сделать презентацию. Инициализировать поиск клиентов.

Ниже один из тех идейных проектов, которые родились спонтанно.

Проект Маркетплейс

История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2) - 5

Первым проектом с нуля был проект торговой площадки темплейтов, по типу текущего themeforest'a, envato, но с элементами соц. сети и ранжирования. Хочу здесь отметить, что аналогичных сервисов- конкурентов на тот момент не было. Эта идея посетила дизайнера в ходе работы, как он говорил: «вот как раз именного такой единой биржи с темплейтами, иконками, клипартами мне не хватает для быстрой работы», и без труда сумел убедить CEO в необходимости данного сервиса. Идея была одобрена и закинута в разработку.

Шаг 1
Дизайнер, он же по сути создатель проекта, сделал макет маркетплейса самостоятельно, за одну неделю. После чего отдал CEO на рассмотрение. Практически все сотрудники принимали участие в доработке данного сервиса, «тыцкали» и высказывали свои пожелания — такая себе фокус группа. Помимо этого дизайнер выполнял свои поточные задачи. С нагрузкой проблем не возникало, поэтому совмещал.
Весь процесс сбора отзывов, занял около 3 недель, как и прежде все процессы происходили очень хаотично и децентрализовано.

Шаг 2

CEO намерен был сделать все пошагово, впервые попробовать сделать что-то по всем канонам аутсорса. Скорее всего у него были мысли о дальнейшем развитии как аутсорс компании, здесь ничего не буду утверждать.
Написание ФЗ. Вот с этого момента начались небольшие трудности. Практически никто из менеджеров ранее не имел опыта работы ни в одной из перечисленных сфер. К сожалению, необходимый опыт ими не был приобретен, за исключением единственного сотрудника и то, уже исполняющего обязанности руководителя отдела поддержки (см. Биллинг). СEO предпочел не нанимать дополнительного сотрудника на время, а решил не спеша, на сколько позволяла занятость сотрудника, все сделать своими силами. Совмещает. Этот фактор изрядно затянул время,… на 1.5 месяца.

Шаг 3

Написание ТЗ было на много быстрее, так как данным вопросом уже занимался непосредственно тех. проекта. Походу написания тех задания, проект подвергался значительным изменениям согласно рекомендациям девелопера и результатам исследовательской деятельности.

Дизайн проекта естественно был готов во время, еще раньше чем было написано ФЗ, с доработками к функционалу и сюда тоже вносились кардинальные изменения....+ еще время.

«Хотели как лучше, получилось как ....»

Вернусь к этому проекту чуть позже.

В это время… неизбежное появление проекта — маркетинг. Почему неизбежное? Дело в том, что все выходцы из эры дорвеев и антивирусов, напрямую связаны с этой нишей. Трафик — это их всё. На смену старым решениям, пришли новые, не менее " золотоносные".

Проект X

История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2) - 6

Под это дело, был арендован отдельный офис и под грифом " секретно" стая маленьких «ново-нанятых» гномов намывали золотишко. Все иносказательно, но отчасти правда. Софт>бандлы>инсталы — везде-то мы были, все-то мы знаем. Грех не воспользоваться результатами давно проделанной работы. Техническую часть начали пилить почти с нуля, с сознанием дела, потому что имели достаточно богатый опыт работы. Трафик — это хорошо, а свой — еще лучше!

Вопрос возникает почему данный проект развивается отдельно, о нем наслышаны «старейшены» компании и естественно в курсе те, кто на нем задействован. Все потому что, по задумке создателя, этот «денежный вирус» не должен был заражать всех остальных и… да, CEO по прежнему предпринимает попытки построения кристально чистого бизнеса.

На время забываем об этом сером пятнышке, двигаемся дальше.

История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2) - 7

Чистый лист

В лучах сияет перспектива, но к ней ведёт дремучий путь. © Георгий Александров

Настало время перемен. Смена офиса. Наступление судного дня — день, когда сворачивается работа с ранее успешной моделью заработка. Проснувшись, все сотрудники трудившиеся над ней, почувствовали пустоту и неясность в завтрашнем дне. ( не имею ввиду дизайнера, который вовсю трудился над своим проджем). Какое-то время шла зачистка всего, что связывало компанию с прежней жизнью. Сancel всех серверных ресурсов, полное расформирование суппорта, приостановление биллинга, закрытие счетов и компаний, форматирование стационарных компьютеров, ноутов и… сознания.

Приходит понимание того, что белый путь тернист и долог, практически все было в новинку — пришлось попотеть дабы освоить, сейчас на мой взгляд, элементарные вещи.
Положительная новость не заставила себя долго ждать. Официальная регистрация компании, официальное трудоустройство и обеспечение соц. пакетом, сюда входил оплачиваемый спорт и питание — все как положено. Именно этот шаг успокоил некоторых сотрудников, не готовых остаться не удел.

Произошли кардинальные перетрубации. Всем нашли применение «без потерь» и даже больше, подтягивается оставшаяся часть удаленных ключевых сотрудников в город N.

Проект биллинг готовится к сертификации PCI DSS — найм дополнительных сотрудников в помощь ( 2 системных администратора).

Данный этап в истории компании является переломным.

Что имеется:

  • Зарегистрированная компания
  • Соц. пакеты для сотрудников
  • Хорошая команда
  • Сильная мотивация
  • Недостаток опыта
  • Отдельный рабочий проект Хостинг
  • Тех. наработки
  • Идеи и потенциально перспективные проекты:
  • Большой капитал
  • Цель -заработать денег в белую

Необходимо:

  • Приобрести опыт разработки белого продукта/ сервиса с нуля.
  • Изучить обстановку и рентабельность продуктов/ сервисов на рынке
  • Переделать проекты под рынок
  • Найти еще перспективные проекты для инвестиций
  • расширить штат
  • Структуризировать компанию

История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2) - 8

Инкубатор

Нажить много денег — храбрость; сохранить их — мудрость, а умело расходовать — искусство. © Ауэрбах Бертольд

Как вы наверное поняли, CEO принимал непосредственное участие во всех проектах, делегировать что-либо не решался, поэтому руководствовался принципом " если хочешь сделать что-то хорошо- сделай это сам", но у него самого опыта существенно не хватало. Необходимо было почерпнуть недостающие знания у «бывалых» специалистов.

Настало время посещения разного рода мероприятий, семинаров и чтение «умных» книжек. Вот отсюда берутся знания и мысли о дальнейшей перспективе.

В компании проводятся реформы, с целью сделать все более формализовано. Вводится график работы (достаточно гибкий), все учатся планированию и аналитике со слов CEO. Пока это еще только эксперименты, становиться аналитиком никого не заставляют. Практически все нововведения имеют рекомендательный, а не обязательный характер. Вводятся еженедельные отчеты о проделанной работе, их пока тоже некому показывать, ведь слишком мало человек, но все учатся на будущее, с мыслью о невообразимом росте компании и потоке новых кадров.

Открывается исследовательский отдел (состоящий изначально из одного сотрудника). Руководителем отдела назначен бывший руководитель отдела поддержки. Данное нововведение было продиктовано необходимостью изучать тенденций рынка, конкурентов и перспективные ниши. В его функции входило не только выполнять поставленные задачи такие как, сравнительный анализ конкурентов, но и поиск новых направлений, существующих удачных решений для дальнейших инвестиций (возможно внешних). Претендовать на эксклюзивность и высокое качество исследований никто не смел — «делали как могли».

Небольшое отступление:
На этом этапе изучений и поисков появляется мысль о земном бизнесе- проект indoor/outdoor рекламы. Забегая намного вперед, поделюсь, что под этот проект находится нанятый ПМ ( не имеющий опыта в IT сфере, но достаточно успешный в мире локального бизнеса). Изначально планируется выход на зарубежный рынок, со временем иллюзии улетучиваются. Затем попытки затесаться на рынок СНГ. В детали вдаваться не буду, не хочется искажать факты в силу незнания всей ситуации в целом. Поэтому скажу только одно, спустя 3 года проинвестированы достаточно большие суммы ( в большинстве своем это заработные платы + поглощение/покупка одного из крупных конкурентов). От IT здесь: CRM, админка, кое-какое профильное оборудование и… этот проект по сей день жив. Перешел от этапа исследований и разработок к реальным действиям, не особо видимых, но уже что-то. По моему мнению ему не удастся «отбить» инвестиции минимум еще лет так 5.

Возвращаясь обратно к деятельности компании, в исследовательский отдел перекочевывают еще 2 менеджера. Проекты требуют различных исследований и сравнительных анализов. Все они проходят одни и те же стадии одновременно.

Компания приобретает очертания новомодного термина «инкубатор», вот собственно и определились с концепцией самой компании.

История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2) - 9

Кипит работа по все проектам, штампуется целая куча word доков и разного рода экселек ( это мы уже умеем), пока к реальной разработке еще не приблизились. Изучая конкурентов, несколько раз меняются стратегии развития, цели и способы их достижения. По большей части, проекты (за исключением проекта маркетплейс) не носили никакой инновационный характер. Брались за основу уже давно рабочие схемы/ниши, находились в них имеющиеся недочеты и создавались их копии с модификациями в новых обертках. CEO, не имея реального опыта разработки, во всех пониманиях, стартапа, видел только такой путь. Время шло, а новые проекты как «воз и ныне там».

Биллинг — погряз в «несовершенностях» своей собственной архитектуры и уязвимостях. Менеджеры проекта не могли найти подходящий выход на зарубежный рынок, старые контакты не работают, нет реального внешнего портфолио. Маленькие клиенты не рассматриваются по настоянию CEO. Цель поиска — большая глыба, которая будет делать многонулевые обороты в сутки.

Поточные затраты: ЗП, внешние юридические консультации, оборудование и конечно же подготовка к уже многострадальной сертификации.
Забегая вперед, скажу, что сертификацию прошли успешно. Получили лицензию на год, обязательным условием является ее подтверждение ( + несколько K). В будущем ревизор еще пару раз должен будет приехать и… проверить. В общем-то все, школа окончена, пора во «взрослую» жизнь.

Суппорт — время немного утекло, пока устранялись недочеты имеющихся инструментов (по прежнему еще нелицензированных) на рынке, как грибы, начали появляться более удобные и кастумизируемые решения.
Итог: свернули все, отложили, забыли. BUSTED!
История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2) - 10

Маркетплейс — наблюдаются некоторые изменения на рынке дизайн темплейтов. Успешно произрастает основной и пока единственный конкурент themeforest. Он еще далек от совершенства и ПМ упорно пытается донести эту мысль до CEO. Мысль о том, что пора запускаться с недочетами как есть, иначе опоздаем на всегда. CEO же придерживается иной точки зрения: продукт должен быть совершенен до выпуска иначе может лишиться всей аудитории и заслужить плохую репутацию на самом старте.

Еще пара проектов вдогонку Peer-to-peer и хостинг2. Исследовательский отдел находит еще одно перспективное направление торрент трекеры. Монетизации нам знакомы, еще по старому опыту, как вывести продукт в свет, в теории, представляли. Поэтому приступили к ее планированию и созданию.

Хостинг 2 — И снова он, обновленный и уже в новых лицах. Причина по которой, проект приобретает новую жизнь — потребность в серверных ресурсах никуда не улетучилась, пока его ориентированность только на обеспечение внутренних проектов компании.

Что имеется:

  • Концепция компании — Инкубатор
  • Исследовательский отдел
  • Субординация
  • Суппорт проект- failed
  • Проекты в разработке:
  • Новые проекты:
  • Большой капитал
  • Цель -заработать денег в белую
  • Замечательная команда
  • Конкурентно-устойчивые условия работы

Необходимо:

  • Научиться разрабатывать белый продукт/ сервис.
  • Структуризировать компанию
  • расширить штат
  • Перейти от исследований к разработке

Стартаперы

Чтобы тратить деньги с умом, нужно потратиться сперва на ум. © Леонид Сухоруков

Параллельно открываются новые отделы инкубатора. В дополнение к исследовательскому, появляются отделы: дизайна, backend дизайна (то бишь верстки), QA и админ.

У каждого отдела был назначен свой руководитель. Стать руководителем отдела дизайна, удостоился наш дизайнер-ПМ маркетплейса, он же по совместительству и руководитель отдела верстки. Ему в помощь наняли только одного новенького.

И так… появляются первые проблемы.

проблема №1

С нагрузкой все очень плохо… исследовательский отдел занимается не только непосредственно исследованиями, а преобразуется в научно-исследовательский- маркетингово-аналитический центр, при этом в нем трудится по прежнему 3 человека.
В нем образуются некие подразделения, занимающиеся: анализами, рекламой, стратегиями развития, юзабилити, контентом ( сюда входит, копирайт, рерайт, языковые переводы) написание юр. документов ( Terms, EULA, Privacy Policy и тд.) В общем, сюда сваливали практически все задачи, не касающиеся девелопмента, задавали любые вопросы, как будто обращаясь к единственному мерилу всего сущего.

История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2) - 11

Такое количество проектов проходящие одну и ту же стадию, не могли быть обслужены, а заявки не могли быть обработаны чисто физически.

Поиск новых сотрудников является невозможным, по нескольким причинам: готовых специалистов на рынке не существует, времени на их обучение нет. Выход: найти расторопного студента-филолога и дать ему пройти самостоятельно тот же путь что и руководительский состав, в экспресс режимах. Наняли > дали > ушел. Другой вариант был остановить работу и заниматься только наймом, потому что прослушав огромное количество кандидатов стало ясно — это на долго.

проблема №2

С планированием те же проблемы… Сроки безбожно срывались, всем нужно здесь и сейчас. Все срочное, а расстановка приоритетов субъективная. Фриланс уже не «тащит». Снова бессонные ночи и умопомрачительные потоки информации, обрывки знаний из различных направленностей. Перед тем как приступить к работе, необходимо сначала было понять о чем идет речь.

проблема №3

Формализация и постановка задач… сущий ад. ПМы зачастую не могли сформулировать свой вопрос, одни по незнанию/ некомпетентности, другие в силу специфики отрасли. Задачи формулировались из разряда: «Пинтерест» или " Происследовать рынок, изучить конкурентов, дополнить проект недостающими конкурентными преимуществами". То переизбыток входных данных, то однословное описание- привело к недопониманию, плохому планированию, выполнению ненужной работы.

проблема №4

Недостаток общения, координации действий… Компания пыталась применить на себя аутсорс практику удаленной работы: Описал задачу> поставил ее> получил оценку > подтвердил> отправил в работу. В реальной жизни не заработало. Сначала общение намеренно сводилось к минимуму, затем было невозможным из-за отсутствия времени. Во время выполнения или к моменту завершения задачи, она могла уже оказаться не актуальной, а иногда полностью видоизмененной.

Отдел дизайна через некоторое время испытал аналогичные проблемы. Все проектам нужны были услуги этого отдела. Задачи на разработку дизайна для сайтов, продуктов, сервисов и тд.

Картина была идентичная на всех последующих этапах разработки. Отделы не справлялись с нагрузкой, не говоря о существенном недостатке самих разработчиков, перекочевывающими из одного проекта в другой в зависимости от специфики самих проектов, имеющихся у людей знаний, навыков и умений. Кому из девов это может понравится? Новых было не так много, да и те долго не задерживались, старенькие тянули все на себе. Некоторые проекты стояли в очереди на выполнение какой-то незаурядной задачи месяцами, в ожидании разработчика.

Тем временем, CEO завязал на себе процессы инвестирования, фин. вопросы, принятие каких-либо решений, вплоть до покупки печенек (утрированно). Касалось это не только компании " инкубатора", а и всех проектов. Любое действие руководителей проектов и отделов, четко контролировалось и апрувилось им лично. Даже период апрува покупки сервера, теперь представлял собой большую временную дыру; и то не факт что с положительным исходом дел. Не мудрено, что все не успеешь, так и произошло — ничего не успевал.

Менеджеры начали тонуть в количестве необходимой для апрувов документации, отчетах, презентациях…

История одной IT-компании, которая так и не пришла к успеху (Ч.2) - 12

Двойные стандарты

Деньги в кармане — ещё не крылья, но походку меняют. ©

В вопросах ЗП, тоже настали нелегкие времена. Никаких изменений в положительную сторону не предвиделось. Так получилось, что изначально, часть сотрудников была существенно переоценена, и они радовались своему положению дел, другая же ее часть недооценена — чувствовали несправедливость по отношению к себе, но так все и оставалось. Никто не бедствовал, но дискомфорт присутствовал.

По закрытию «старого» бизнес-проекта были назначены премии. Если бы эти премии выдавались одной банкнотой на каждого человека, то это были бы портреты: Уильяма Мак-Кинли, кое-где встречался Гровер Кливленд, пара-тройка Джеймс Меддисонов и возможно Сэмюель Чейз в 2-ом экземпляре. Большую часть прибыли «запулили» обратно в проекты и…

Как же без заслуженного отдыха, здесь и в противовес заявить никто не смел, ведь до этого момента все работали без отпусков. Пора дать себе возможности немного передохнуть. Качество отдыха обычных смертных «чуть» отличались от CEO'шного, так же, как и уровень жизни в целом. Считать чужие деньги некрасиво, но начались некоторые внутренние противоречия, и сотрудники испытывали эмоциональный спад. Атмосфера потихоньку начала дестабилизироваться, но жаловаться было бы как минимум странно. Одни сотрудники, в свое время, просто «не договорились», работали на ЗП без договоренностей о %, без вознаграждении «сверху». С одной стороны то, что они получили минимальную премию — было для них приятным сюрпризом, с другой стороны понимали- сами виноваты, что так мало. Другая же половина сотрудников получили какой-то кусок торта, но не весь, так как «вкинули» деньги обратно в бизнес, не успев их даже пощупать («вроде как они есть, но их сразу и нет).

Несмотря на все выше сказанное, положительные стороны присутствовали: возможность экспериментировать, получать новые знания, освоить новые для себя направления, уровень ЗП соответствовал рынку, хорошие условия работы, при этом перспектива (в случае развития компании) оказаться у истоков и заблаговременно занять свои места, возможность начать свое дело и получить портфельного инвестора — разве этого мало? Все перечисленные пункты перевешивали в положительную сторону и сглаживали неудовлетворенности.

Что имеется:

  • Новые структурированные отделы
  • Выплаченные премии
  • ПМы являются со-инвесторами или акционерами проектов
  • Отсутствие опыта у ПМов и надежного источника знаний
  • Проблемы:
  • CEO принимает все решения
  • Большой капитал
  • Замечательная команда
  • Конкурентно-устойчивые условия работы
  • Накопленная усталость
  • Дискомфорт на фоне материального аспекта
  • Неравенство
  • Цель -заработать денег в белую

Необходимо:

  • Делегировать часть своих функций ( для CEO)
  • Отладить процесс постановки и выполнения задач
  • Исключить имеющиеся проблемы
  • Расширить штат
  • По возможности исключить неравенство
  • Передохнуть
  • Поднять командный дух (тим билдинг)

P.S Несмотря на все усилия завершить свою статью во второй части, стоит признать, не получилось. Без деталей данная статья не будет нести никакой морали, для того чтобы понять какие шаги были сделаны и чему они привели, стоит перечислить причины и порядок тех или иных действий за 7 лет. В прошлой части заметили пессимистический настрой, поэтому спешу уверить, что не все так плохо.

В следующей части расскажу о: проектах, их менеджмент, судьбе инкубатора, о раундах инвестирования, размерах сумм инвестиций, какие из проектов стали успешными, и конечно же о „гномиках“ проекта X.

Автор: Mixlab

Источник

Поделиться новостью

* - обязательные к заполнению поля