Рубрика «руководитель проекта»

В один прекрасный момент шеф подошел к вам, отметил ваши организаторские способности и предложил возглавить группу коллег (команду) для реализации нового проекта. Как это может изменить вашу жизнь?

Почему это произошло и зачем нужен проектный менеджер или руководитель проекта? У кого-то в компании появилась идея, реализовав которую, можно достичь улучшений в работе компании или получить прямой доход. Реализация этой идеи не укладывается в рамки обычной операционной деятельности (по разным причинам). Далее, на одном из совещаний, на котором присутствовал ваш шеф, идею поддержало руководство и ее реализацию поручили вашему шефу, поскольку он либо был ее инициатором, либо тематически реализация этой идеи ближе всего именно к его сфере ответственности. При этом реализация идеи требует отвлечения как минимум нескольких сотрудников от обязанностей, прописанных в их должностных инструкциях (в непроектных организациях участие в проектах зачастую не включается в должностные обязанности), то есть объем и сложность работ слишком велика, чтобы поручить ее выполнение одному или даже нескольким сотрудникам одного подразделения, либо требует опыта, знаний и навыков, которыми никто в компании не обладает, либо и того и другого одновременно. Поэтому, для реализации этой идеи необходимо запустить отдельный проект.

Почему бы вашему шефу самому не стать руководителем этого проекта? С его стороны ситуация может выглядеть так. Идея, которую ему необходимо реализовать, требует планирования, координации действий как минимум нескольких человек, контроля результатов их работы, отдельного бюджета и его контроля и, что самое важное — времени, которого, возможно, просто нет у самого шефа ввиду загруженности в рамках управления текущей операционной деятельностью. В этой ситуации он вполне логично пользуется одним из методов управления – делегированием ответственности за этот результат. Одним из основных принципов проектного управления является персональная ответственность за вполне конкретный результат. Поэтому в подобной ситуации вполне логичным решением будет назначение ответственным одного из своих подчиненных, который должен обладать несколькими важными качествами. Во-первых – теми самыми организаторскими способностями, во-вторых — пониманием, что нужно сделать для достижения заданного результата, в том числе умением составить план реализации проекта. Это, так сказать, минимум.

Делегирование ответственности за результат вам как руководителю проекта не снимает итоговой ответственности с вашего шефа перед вышестоящим руководителем, который поручил ему реализацию идеи, но уменьшит персонально им затраченное время на достижение конкретного результата. Не забывайте об этом, понимание этого факта поможет вам, когда в ходе реализации проекта возникнут проблемы и вам потребуется помощь (но об этом в другой статье).

Самым первым, с чем вы столкнетесь, будет необходимость тратить значительную часть своего рабочего времени на планирование работы всех членов команды проекта, особенно если эта команда состоит из работников различных подразделений и/или необходимо привлечение внешних подрядчиков. Вторым важным моментом будет то, что результат работы всей команды шеф будет спрашивать именно с вас, для этого он, в конце концов, вас и назначил руководителем проекта. Третьим важным моментом будет то, что, скорее всего, шеф с вас будет спрашивать именно результат, включая промежуточные результаты, а не контролировать процесс достижения результата, поскольку назначив вас руководителем проекта, контроль выполнения работ необходимых для получения результата он поручил вам. Сам он при этом фактически становится Куратором проекта.

И вот когда к новоиспеченному руководителю проекта приходит понимание всех этих моментов, у него иногда возникает некий «кризис ответственности». С одной стороны, результат проекта почти всегда сформулирован так, что новоиспеченный руководитель проекта вроде бы не должен за него отвечать, исходя из того, что описано в его должностных обязанностях. С другой стороны, бонусами за достижение результата проекта часто могут быть дополнительная финансовая премия и/или возможное повышение. Да и сама возможность примерить на себя «пиджак менеджера» тоже может быть интересной. Поэтому очень важно на старте проекта договориться с шефом о границах вашей «управленческой самостоятельности», даже если шеф сам не настоял на этом. Например, текущее отклонение по срокам исполнения на один — два – три дня не требует от вас немедленной эскалации (официального уведомления) этой ситуации шефу, конечно при условии, что вы сами знаете, как в дальнейшем устранить отставание. А выявление более длительного отставания, обязательно нужно эскалировать. Аналогичная история с возможными отклонениями по стоимости и объему работ, выполняемых подрядчиком по контракту. И хотя большинство подрядных работ в России выполняется по контрактам с фиксированной ценой и фиксированным объемом работ, далеко не все и не всегда идет так, как записано в контракте.

Проекты могут быть различной длительности, от нескольких недель или месяцев, до нескольких лет. Как длительность участия в проекте может повлиять персонально на вас, если вы впервые стали руководителем проекта? Как бы это странно не прозвучало, но далеко не все люди, работающие в компаниях, стремятся стать руководителями. Если проект небольшой по длительности (несколько недель или месяцев), то вы несомненно получите полезный опыт управления и организации работы других людей, который позволит по-новому взглянуть на ваше место в компании и подстегнуть ваши амбиции. Если проект довольно длительный (обычно, значительно больше года), то, кроме вышеописанного, вы неожиданно для себя можете столкнуться с интересным эффектом. Работая в качестве руководителя проекта, вы, развивая ваши навыки управления, с некоторой вероятностью «притупляете» навыки, которые оттачивали, будучи предметным специалистом. Поэтому если вы выбрали роль руководителя проекта, предварительно не решив для себя, собираетесь ли вы в дальнейшем переквалифицироваться в управленца, то учитывайте, что возвращение к прежней работе может быть сопряжено с дополнительными усилиями по восстановлению частично утраченной квалификации. Но разве осознание успешности реализации вашего первого проекта не стоит всех затраченных для этого усилий?

Успехов вам в управлении проектами и покорении корпоративного Олимпа!
Автор: Олег Тумасов, главный редактор журнала «Управление Проектами».
Читать полностью »

По статистике, 34 % всех увольнений по собственному желанию происходят по причине «меня тут не любят, не ценят».
Что же это значит? Обязаны ли мы любить своих подчинённых? И самое интересное — что значит «любить своих подчинённых»?

Вы руководите проектом, и у вас есть несколько программистов в команде, а может, вы начальник небольшого отдела или просто наставник? У вас наверняка есть своё представление о том, как стоит руководить своими подчинёнными: кто-то строг, кто-то мягок, кто-то ценит за результат, а кто-то выстраивает грамотный процесс. И все мы нацелены на то, чтобы подчинённый работал максимально эффективно. Все знают метод «кнута и пряника» — похвали за хорошую работу и поругай за плохую. И бытует мнение, что нет лучше награды, чем денежная. Но это не так. Вернее, не совсем так.
Читать полностью »

Добрый день, уважаемые читатели.

Данный пост ставит собой целью попытаться донести до менеджера проекта/руководства необходимость приобретения SSD для разработчиков.

image
Читать полностью »

Отчёты — отличная вещь. Они позволяют защищать как заказчика, начальника, так и сотрудника со всем проектом. Они позволяют ими управлять и оценивать их. Вы же, в конце концов пишете код не с усердием дрессированной обезьяны тысячи раз переписывая патерн visitor, а вначале всё-таки сидите и думаете, рисуете на бумажке, планируете код и тесты (я верю в вас!)? Но с другой стороны, отчёты — вещь контроля и организации, которая всех отвлекает от непосредственной работы. И всё равно, в том или ином роде на работе нам приходиться с ними сталкиваться. Зачем и как искать компромисс? Добро пожаловать под кат всем, кому интересно моё мнение по этому вопросу и тем, кто читал мои предыдущие статьи:

От инженера до руководителя. Часть 1: Чувство справедливости
От инженера до руководителя. Часть 2: Делегирование и постановка задачи

От инженера до руководителя. Часть 3: Отчёты

Читать полностью »

В прошлой статье От инженера до руководителя. Часть 1: Чувство справедливости я рассказывал о чувстве справедливости. Возвращаясь к ней, хочу повториться, что чувство справедливости является основополагающим моментом. И если мне вздумалось о чём-то рассказать, то каждая моя неточность, а тем более ложь, неподкреплённое фактами мнение, орфографическая ошибка и агитация нашли бы своих недовольных. Что, собственно, можно наблюдать и тут и в жизни ежедневно. Одно дело придерживаться конкретной стороны в холиваре (парадигме, стандарте, процессе), получая тумаки от одних и поддержку от других; и совсем другое дело — описывать и следовать своей собственной точке зрения, опыту и выдерживая свою стилистику. Это — сродне минному полю, где известны правила игры, но за всё, что делаешь, несёшь сам ответственность. Такая же разница существует между исполнителем и руководителем, где последний при своей ошибке получит пинок из-за проявленой “несправедливости” и набьёт немало шишек сам, если будет ошибаться, хотя и спасая этим идущих за ним. Поэтому в моём понимании лучше набивать шишки загодя, с уровня сотрудника, ощупывая путь мягкими частями тела, не получая дополнительных пинков сзади — главное не отставать и не идти против руководителя, впрочем, если он не до конца неправ и не ведёт всех на обрыв. В противном случае, попридержите коней, ведь вы — рабочая лошадка — в одной упряжке. О том, как как поставить правильную цель и как исполнять работу совместно с другими и пойдёт речь в этой статье.

От инженера до руководителя. Часть 2: Делегирование и постановка задачи
Читать полностью »

Работая продолжительное время инженером-программистом, я собирал помимо опыта и знаний ещё недовольство и замечания к рабочему процессу и начальству в частности. Каждый раз, когда я сталкивался с проблемой, я думал над тем, как мог бы я её решить и что я могу сделать в этой ситуации. Что-то удавалось сделать, а что-то разбивалось об процесс и руководящий аппарат. И каждый раз проблема и её решения откладывались мной, с осознанием того, что если бы у меня были нужные рычаги, уж тогда-то я смог бы изменить и сделать так, как правильно. Я даже сформировал ментальную систему, которую, впрочем, поленился формализовать на бумаге. Царящая вокруг меня несправедливость была для меня хоть и сокрытым, но комком в горле, превращающимся в камень на душе. Я ожидал шанса и возможности всё накопленное реализовать и поправить, и однажды возможность подвернулась.

Будьте осторожны в своих желаниях — они сбываются!

От инженера до руководителя. Часть 1: Чувство справедливости

Так и случилось, что мне предложили нежданно-негаданно руководящую должность, оценившую мои таланты и навыки и позволяющую реализовать свои амбиции. Беседа с менеджером закончилась в лучших традициях “Ты теперь начальник — управляй”. И теперь мне предстояло воплощать в себе лучезарный и кристально-чистый светоч справедливости и делать людей счастливыми, нести слово и байт людям. Однако, почти сразу же оказалось, что это несколько сложнее, чем мне казалось ранее, что угол зрения на проблемы снизу и сверху несколько различается, и родной код оказался приветливее громадины проблем и забот. Поэтому сейчас я решил наконец-то оформить свои догмы на бумаге от лица исполнителя и с призмы начальника. Вряд ли я скажу что-то новое, кроме того, что уже до меня написано в хороших книгах, за исключением примеров из практики и шуток с прибаутками, поэтому либо пролистывайте сразу, либо добро пожаловать под кат. Читать полностью »