Метрики, KPI, SLA, DoD, OKR — численных показателей производительности и эффективности команд существует много, но часто их недостаточно, чтобы понять, как на самом деле обстоят дела в команде. Довольны ли люди тем, что они делают, гордятся ли своим продуктом, хотят ли идти в офис?
Squad Health Check — модель оценки здоровья команды, придуманная в Spotify, и сегодня расскажем, как мы в Яндекс.Деньгах измеряем наше здоровье и что из этого вышло.
Вы знаете, каково это. Впихнуть всё необходимое в спринт и так весьма непросто, а ведь ещё нужно где-то найти дополнительные 10–20% времени разработчиков на возврат технического долга. Если вы когда-либо отстаивали необходимость выкраивания времени на это, то вы знаете, что это походит на крестовый поход эпических масштабов.
Но сделать это можно, и в этом руководстве мы выясним, как именно.
Привет! Меня зовут Алексей Пьянков, я главный программист в компании Спортмастер. Скажу сразу, что «главный» не значит «самый главный из всех программистов», нет, это только название, такой очаровательный перевод для «Senior+"».
В компании Спортмастер я работаю с 2012 года, и за это время командой разработки было сделано много решений, интересных с технической стороны. Но сегодня я бы хотел рассказать о нашей работе с акцентом скорее на том, как мы рассуждали в определенных неоднозначных ситуациях.
В этой статье не будет конкретных технических решений (да и вообще чего-то технического), которые следует хватать и применять у себя в проекте. Скорее — это рефлексия по проделанной работе. Были такие особые моменты, которые повлияли на нас как на команду — сплотили, закалили и проверили на прочность. Об этих моментах, об атмосфере работы в команде, о наших граблях и ряде психологических ловушек, в которые мы сами себя иногда загоняем, я и попробую сегодня рассказать.
И начну именно с 2012 года.
Итак, подготовка к пятой конференции TeamLead Conf идёт своим чередом. Осталось три недели. Площадка ждёт строителей, мы ждём вас и ваших коллег, типография ждёт расписание. Пока все чего-то ждут, расскажу немного о том, что у нас уже получилось. А получилось в целом очень неплохо. Ещё больше профессионализма спикеров, ещё больше интерактива (митапы и воркшопы), ещё больше тимлидов.
Если посмотреть на программу, то можно выделить две большие части. Первая и основная — это что-то о личном развитии, софт-скилах, умении работать с собой — преимущественно стоит в расписании в первый день. Вторая часть полностью посвящена работе с командой. Казалось бы, какие еще могут быть варианты? Оказалось, что они есть. В этот раз мы подумали и решили, что будет полезно позиционировать доклады относительно границ их применимости по масштабу компании или команды. К сожалению, однозначно определить «маленькую команду» или «большую компанию» очень сложно, т.к. всё в этом мире относительно. Также стоит отметить тот факт, что редкий доклад на 100% принадлежит одной категории — в докладе про командную работу легко может найтись рецепт личностного роста, также как и в докладе про лидерство может быть полезная информация про взаимодействие с командой. Тем не менее мы ввели метки «человечков» примерно как на картинке ниже и разбили доклады на три категории. Дальше расскажу, что из этого получилось.
Что вам первое приходит в голову при слове ЖЭК? Если слесарь, то чуток подвыпивший. Если электрик, то весельчак, который периодически выдаёт монологи на непереводимом диалекте русского языка, когда 220 В пробегают по его ловким пальцам.
И никогда не угадаешь, хорошо тебе исправил поломку специалист ЖКХ — или с помощью замазки, волшебной синей изоленты и проволоки отмахнулся от назойливого жильца и отправился в своё логово дальше думу думать о судьбах России.
И возникает вопрос — может ли в 21 веке сфера ЖКХ измениться, по-настоящему повысить качество услуг, и что для этого нужно. Многие компании до сих пор говорят: «Это не для нас». DevOps не для нас, SRE не для нас, Kubernetes не для нас. А выигрывает тот, кто в этот момент скажет: «Для нас. Делаем!»
Павел Белый pahaz, IT-архитектор «ПИК-Комфорт», уверен, что высокие технологии могут справиться с человеческим фактором. И состояние слесаря или электрика, когда он придёт ремонтировать, не будет в постоянной квантовой неопределённости — то ли подвыпивший, то ли нет, то ли справится с задачей качественно, то ли сделает тяп-ляп.
Кому?
Все эти варианты вполне реальны, и встречаются на практике, в особенности в молодых компаниях, в которых еще нет структуры и процессов.
Держим сразу в уме вопросы:
Мы поговорили о недостатках «красной» корпоративной культуры в первой части статьи. Но нужно понимать, что живучесть её объясняется тем, что такой тип культуры не только является самым большим, но и, одновременно, самым невидимым препятствием на пути развития российского бизнеса.
Система 5с Юрского периода.
Хочу привести случай из своей практики. На одном из предприятий промышленной компании новое руководство с помпой объявило о внедрении Бережливого производства. Много говорилось о том, как этот новый подход выведет предприятие на новый уровень эффективности. И первым инструментом БП для внедрения была выбрана система 5С на пилотном участке производственного склада.
Начальник склада встретил нас с большим энтузиазмом и вместе с его командой мы приступили к первой стадии — сортировке. Под завалами старого хлама и ненужных деталей, мы вдруг наткнулись на интересное археологическое открытие — старые выцветшие таблички с инструкциями и плакатам 5с и остатки специфической разметки краской на полу.
— Так это мы уже один раз внедряли 5С три года назад! – радостно пояснил начальник участка, увидев немой вопрос в моих глазах. – Просто со временем как-то всё забылось…
Я поинтересовался, а нужно ли внедрять этот инструмент, если он всё равно его не применяет.
«Ну как же не внедрять? Дело то хорошее», — ответил он.
Психологическое здоровье команды, персональное выгорание, мотивация — такие темы всегда актуальны в ИТ-комьюнити. Об этом говорят на конференциях, обсуждают в подкастах и просто делятся советами друг с другом.
Вносим свой вклад и публикуем полезные записи с «Пиэмной» — традиционного митапа Яндекс.Денег для руководителей проектов. На встрече обсудили, на чём менеджеру ставить акцент при управлении и как мотивировать команду. Также рассказали, как давать обратную связь сотрудникам и почему «Молодец!» — так себе фидбэк.
В прошлой статье я высказал мысль о том, что сейчас время такое, что можно довольно малыми вложениями создать успешный стартап.
В обсуждении было очень много возражений на тему от "это невозможно" до вопросов "как определить что это получится?".
Давайте попробуем определить как и куда копать, чтобы, по возможности, наша работа не пропала даром.
В этой статье рассмотрим всего одну большую проблему, связанную с неуспехом взлёта стартапов и одну проблему начинающего предпринимателя.
В этой статье хочу поделиться опытом, как мы решили проблему “зависания” задач в нашей компании.
Я работаю в стартапе, который, как и все стартапы, переживает этап роста от 10 человек год назад до 35 человек сегодня, причем количество программистов за это время выросло с 5 до 25 человек и большинство из них пришли за последние шесть месяцев.
Структуру компании, несмотря на ее молодость, я бы назвал старомодной, так как никто и никогда не занимался выстраиванием процессов. При росте мы разделились на команду разработки, команду тестирования и команду девопсов, и все более или менее работало.
Процесс разработки, если его можно назвать “процессом”, был таким:
Читать полностью »
